عندما بدأنا لعبة Pluralsight لأول مرة في عام 2004 ، كان المؤسسون في قلب كل شيء. كان لدينا هدف لبناء أكبر منصة تدريب تقني في العالم - وكان هناك الكثير لنفعله للوصول بنا إلى هناك. لذلك قمنا جميعًا بكتابة التعليمات البرمجية لإنشاء موقع الويب الأول الخاص بنا ، وقمنا بتأليف بعض الدورات التدريبية الأولى لدينا ، وتولى زمام المبادرة في جهود التسويق والمبيعات. ليس من قبيل المبالغة القول بأننا كمؤسسين كنا نشارك في كل شيء. كان لدينا أيدينا في كل فطيرة في جميع أنحاء العمل.
استمرت مرحلة بدء ريادة الأعمال هذه خلال السنوات الثماني الأولى للشركة. كان ذلك قبل تمويلنا من الفئة أ ، والذي انتظرنا عمدًا لتقديمه حتى توثقنا في قدرتنا على توليد الإيرادات لدعم الأعمال. مثل العديد من المؤسسين المشاركين في حب أطفالهم الجدد ، فقد شمرنا بسعادة عن سواعدنا وارتدنا العديد من القبعات المطلوبة لإنجاز المهمة حتى اقتنعنا تمامًا بأن هناك ما يبرر نمو الموظفين.
تقدم سريعًا إلى اليوم. على مدار السنوات القليلة الماضية ، انتقلنا من طاقم هيكلي إلى أكثر من 200 موظف بدوام كامل. انضم بعض هؤلاء الموظفين الجدد إلى فريق القيادة لدينا - لأنه بقدر ما أحببنا أن نكون في قلب الأشياء ، فقد وصلت الشركة إلى نقطة أصبحنا فيها عقبة أمام النمو. كنا نعلم أن الأعمال التجارية لن تستمر في التوسع إذا لم نبتعد عن الطريق.
لذلك بدأنا في استبدال المؤسسين ، في الأساس ، بفريق من كبار القادة الذين يمكنهم القدوم والقيام بعمل أفضل بكثير مما كنا قادرين على القيام به في مجالات خبرتهم. وهذا يتطلب درجة عالية من التواضع والصدق من المؤسسين. يستمر نمو الشركة ، ومع كل قائد جديد ينضم إلى صفوفنا ، كان علينا تحرير زمام الأمور أكثر قليلاً. النتيجة؟ كلما تركنا أكثر ، كانت الشركة أفضل! إنها عملية متواضعة ، ويجب على جميع المؤسسين تجربتها في نهاية المطاف إذا كانوا يريدون لمنظمتهم تحقيق نجاح أكبر.
جويل شيفمان صافي القيمة 2016
لتشجيعك على التخلي حتى تتمكن شركتك من تحقيق أقصى إمكانات نموها ، إليك ثلاث خطوات للبدء في اتخاذها اليوم:
التخلي عن متلازمة الفرقة الفردية. يجب أن يكون هناك فرق واضح بين رائد الأعمال الناشئ وقائد المرحلة اللاحقة. يبدأ معظم رواد الأعمال مشاريعهم باعتبارهم من يعرفون كل شيء ، ربما بلمسة من النرجسية. من أجل تأسيس شركة ، فإنك تقدم بشكل عام إلى الطاولة رؤية قوية ومجموعة متنوعة من المهارات لبدء عملك ، بما في ذلك التكنولوجيا والمبيعات والتسويق والمنتجات والاستراتيجية. هذا المزيج هو حقًا ما يجعل رائد الأعمال رائد أعمال.
ولكن إذا حاولت الاستمرار في أن تكون فرقة من رجل واحد لفترة طويلة ، فإن الشركة تنهار - وتفشل في التوسع. المفتاح هو التعرف على الفرق بين ما يبدو عليه رائد الأعمال في مرحلة بدء التشغيل ، وما يجب أن يبدو عليه أفضل قادة المؤسسات الأكبر مع تطورهم بمرور الوقت. بينما تستمر شركتك في النمو والتطور والتطور ، فإنها تحتاج إلى قائد يعرف كيفية منح الاستقلالية لأصحاب المصلحة المختلفين الذين يمكنهم قيادة الشركة بشكل أكثر فعالية في كل مجال. بعبارة أخرى ، تحتاج إلى مدير تنفيذي يمكنه التخلي عن الحاجة إلى القيام بكل شيء.
وظّف من هم أفضل منك. السبب الذي يجعل معظم القادة يواجهون صعوبة في الاستغناء عنهم هو أنهم يعتقدون أن بإمكانهم القيام بذلك بشكل أفضل. يشعرون أنهم يعرفون أكثر من غيرهم بسبب دورهم الأساسي في تشكيل الشركة. من الصعب بشكل خاص على رواد الأعمال الذين توصلوا إلى فكرة الشركة - وكانوا هم محورها منذ البداية - أن يضطروا إلى جلب قادة آخرين والتخلي عن آرائهم من الخطوط الأمامية لوظائف معينة.
ولكن على الرغم من أنها نقطة مؤلمة ، فإن أفضل القادة يتعلمون كيفية القيام بذلك. في الواقع ، غالبًا ما يتعلمون أن يحبوا فعل ذلك بمجرد أن يبدأوا في جلب أشخاص حتى أفضل مما هم عليه في المجالات الرئيسية - الأشخاص الذين يعرفون أكثر مما يعرفون ، والذين يمكنهم التعلم منهم. عندما يحدث ذلك ، يمكن أن يدفع الشركة للأمام إلى مستوى جديد تمامًا. هذه الإستراتيجية بمعنى 'فتح' المنظمة بأكملها لمواصلة التطور بطريقة أسرع وأكثر صحة.
حتى لو لم يتمكنوا من القيام بالمهمة بشكل أفضل منك ، فستظل على الأرجح في مكان أفضل إذا تمكنت من تفويض المسؤولية وتمكينهم من التعلم والنمو والتحسين بمرور الوقت. لقد سمعت قادة آخرين (يفهمون هذا المبدأ جيدًا) يقولون إنه إذا كان بإمكان القائد الجديد أن يفعل ما لا يقل عن 70 في المائة مثل سلفه في اليوم الأول ، فمن المحتمل جدًا أن يكون فوزًا طويل الأجل للشركة. لذلك لا تضع توقعاتك عالية جدًا ، وتوقع الكمال من بديلك.
امنح القادة الآخرين الاستقلالية الكاملة. كجزء من عملية الاستغناء عن العمل ، يتعلم أفضل الرؤساء التنفيذيين أن يثقوا في الأشخاص الذين يجلبونهم إلى الشركة ليصبحوا قادة المستقبل. يمكن أن يحدث هذا فقط إذا كنت على استعداد لمنح الوافدين الجدد تحكمًا وافرًا. اسأل نفسك: هل أثق بهم حقًا لدرجة أنني سأتركهم يتخذون قرارات صعبة؟ هل أثق بهم في التعلم؟ هل أثق في نموهم؟ هل أثق في أنهم سيختبرون إخفاقاتهم؟
كان من الأفضل أن تكون إجاباتك 'نعم' ، لأنه إذا قمت ببناء ثقافة تمكّن القادة الذين تحضرهم حقًا ، فيمكن أن تكون قوة قوية بشكل لا يصدق للشركة. الثقافة التي تريد بناءها هي الثقافة التي تمنح القادة الآخرين الاستقلالية الكاملة دون إدارة جزئية. وهذا لا ينطبق فقط على الرئيس التنفيذي وفريق قيادته. يمكن تطبيق نفس المبدأ بين الفريق التنفيذي وأعضاء فريقهم ، أو حتى عبر الفرق.
غالبًا ما نختبر طرقًا للتخلي عنها كقادة في Pluralsight. ومن الأمثلة الحديثة على ذلك عندما احتجنا إلى إيجاد مساحة مكتبية جديدة لفريق هندسة البرمجيات لدينا والتي توجد في مدينة مختلفة عن مقرنا الرئيسي. كان فكرنا الأولي هو أن شخصًا ما في فريق القيادة سيتعين عليه اتخاذ هذا القرار الكبير بسبب حجم الأموال المعرضة للخطر. ولكن بسبب إيماننا بالتخلي ، قررنا مقاومة غريزتنا الأولى ، وفوضنا القرار للمهندسين أنفسهم. نظرًا لأنهم كانوا الأكثر تأثرًا بالقرار ، فقد أردنا تمكينهم من اتخاذ القرار بعد أن أوضحنا أهدافنا.
في النهاية ، كان المهندسون في الواقع أكثر أكثر مما كنا نتوقعه بشأن الموارد - لدرجة أنه كان علينا في الواقع تشجيعهم على التفكير بشكل أكبر. انتهى بهم الأمر باختيار مساحة مكتبية وظيفية أكثر مما كنا نختاره ، وأنفقوا أموالًا أقل مما كنا ننفقه ، وأصبحوا في النهاية أكثر سعادة لأنهم في مساحة تناسب احتياجاتهم تمامًا. لقد كان قرارًا أفضل من فريق القيادة لدينا لو فعلنا ذلك بأنفسنا. هذا لأنه عندما تقوم بتمكين الأشخاص بهذا القدر من الاستقلالية وتوكل إليهم اتخاذ قرارات جيدة ، فإن لديهم حافزًا إضافيًا لضمان قيامهم بما هو أفضل للشركة.
الدرس واضح جدا. عندما يتعلق الأمر بالقرارات الصعبة ، يتشبث العديد من القادة بالإطار الذهني 'أنا بحاجة إلى الاهتمام بهذا الأمر بنفسي'. ولكن إذا كنت تثق في الأشخاص الذين وظفتهم للقيام بوظائفهم باستقلالية كاملة ، فقد تتفاجأ بمدى نجاحها. الاستغناء عن الذهاب ليس أكثر من تمكين الفرق من اتخاذ قراراتهم بأنفسهم. طالما أن كل شخص لديه رؤية مشتركة ويلتزم بعمل الأفضل للشركة ، يمكن أن يؤدي ذلك إلى أشياء أكبر وأفضل.
