على مر السنين ، أظهر رجل الأعمال الملياردير إيلون ماسك فن التواصل البارع.
فيما يلي مثال ممتاز: إنها نسخة من رسالة بريد إلكتروني لم تُنشر سابقًا أرسلها Musk إلى موظفي Tesla قبل بضع سنوات. تم إرساله مع سطر الموضوع 'الاتصال داخل Tesla' ، وهو يشرح المشكلة المتعلقة بكيفية نقل المعلومات في معظم الشركات ، وكيف يجب أن تكون الأشياء مختلفة في Tesla.
إليك البريد الإلكتروني (الذي تحققت شركة Tesla من أنه تم إرساله إلى جميع الموظفين):
الموضوع: التواصل داخل تسلا
هناك مدرستان فكريتان حول كيفية تدفق المعلومات داخل الشركات. إلى حد بعيد الطريقة الأكثر شيوعًا هي التسلسل القيادي ، مما يعني أنك تتدفق دائمًا الاتصالات من خلال مديرك. تكمن مشكلة هذا النهج في أنه بينما يعمل على تعزيز قوة المدير ، فإنه يفشل في خدمة الشركة.
تاريخ الميلاد باي سوزيبدلاً من حل المشكلة بسرعة ، حيث يتحدث شخص في أحد الأقسام مع شخص في قسم آخر ويقوم بالشيء الصحيح ، يضطر الأشخاص إلى التحدث إلى مديرهم الذي يتحدث إلى مديرهم الذي يتحدث إلى المدير في القسم الآخر الذي يتحدث إلى شخص ما في فريقه. ثم يجب أن تتدفق المعلومات في الاتجاه الآخر مرة أخرى. هذا غبي بشكل لا يصدق. أي مدير يسمح بحدوث ذلك ، ناهيك عن تشجيعه ، سيجد نفسه قريبًا يعمل في شركة أخرى. لا تمزح.
يمكن لأي شخص في Tesla ويجب عليه إرسال بريد إلكتروني / التحدث إلى أي شخص آخر وفقًا لما يعتقد أنه أسرع طريقة لحل مشكلة لصالح الشركة بأكملها. يمكنك التحدث إلى مدير مديرك دون إذنه ، يمكنك التحدث مباشرة إلى نائب الرئيس في قسم آخر ، يمكنك التحدث معي ، يمكنك التحدث إلى أي شخص دون إذن أي شخص آخر. علاوة على ذلك ، يجب أن تعتبر نفسك ملزمًا بفعل ذلك حتى يحدث الشيء الصحيح. النقطة هنا ليست الدردشة العشوائية ، ولكن بالأحرى التأكد من أننا ننفذ أداءً سريعًا وجيدًا. من الواضح أننا لا نستطيع منافسة شركات السيارات الكبيرة من حيث الحجم ، لذلك يجب علينا القيام بذلك بذكاء وخفة الحركة.
نقطة أخيرة هي أنه يجب على المديرين العمل بجد للتأكد من أنهم لا ينشئون صوامع داخل الشركة التي تخلق عقلية نحن ضدهم أو تعيق التواصل بأي شكل من الأشكال. هذا للأسف اتجاه طبيعي ويجب محاربته بنشاط. كيف يمكن أن تساعد تسلا للأقسام في إقامة حواجز فيما بينها أو رؤية نجاحها على أنه نسبي داخل الشركة بدلاً من أن يكون جماعيًا؟ ونحن جميعا في نفس القارب. انظر إلى نفسك دائمًا على أنك تعمل لصالح الشركة وليس قسمك أبدًا.
شكرا،
إيلون
أنا معجب كبير بالرسالة التي يرسلها هذا البريد الإلكتروني ، وهي:
التواصل الذي يتم إجباره على المرور عبر 'القنوات المناسبة' هو وصفة
- قتل الأفكار العظيمة ؛ و
- دفن الملاحظات التي تحتاجها الشركة لتزدهر.
هناك مشكلة واحدة فقط في حل Musk المقترح:
براندي المارة صافي القيمة 2017
من الصعب للغاية الزراعة في العالم الحقيقي.
لماذا يصعب التواصل الرائع
الجميعشركات قل إنهم يقدرون الشفافية والصدق. معظمهم يكذبون.
هل تمكن Musk من تحقيق هذا النوع من البيئة (حيث يكون الاتصال يتدفق بحرية وتعمل الأقسام معًا) في Tesla؟ ليس لدي فكره.
ومع ذلك ، عملت عدة سنوات في منظمة غير ربحية فعلت تجسيد طريقة التفكير هذه. لقد كانت منظمة موجهة للغاية ، حيث اشترى الجميع تقريبًا الفلسفة لأنهم رأوا المديرين والمديرين التنفيذيين يسيرون على الأقدام. (في الواقع ، لقد كانت تجربة شخصية هناك هي التي ألهمت عمودي الأول على موقع Inc.com.) بعد ترك تلك المنظمة وتقديم الاستشارات لعشرات آخرين ، أدركت مدى ندرة هذا النوع من أماكن العمل.
إذن ، كيف يمكنك بناء ثقافة الشركة التي يعمل فيها الموظفون معًا بالفعل ، بدلاً من أن يكونوا ضد بعضهم البعض؟
اسأل نفسك ما يلي:
- هل أرى الصورة الكبيرة في مؤسستي؟ هل فريقي؟
- هل أشجع الآراء ووجهات النظر المخالفة؟ هل أكافئ الموظفين على إعطائي ملاحظات حقيقية ، حتى لو لم أتفق معها؟
- هل أظهر التعاطف ، من خلال أخذ مشاكل الموظفين على محمل الجد - ومساعدتهم بنشاط في إيجاد الحلول؟
- هل أقوم بتشجيع بيئة تشجع على النمو ، حتى لو كان ذلك يعني (في بعض الأحيان) فقدان موظف رائع لفريق آخر أو قسم آخر - أو حتى شركة أخرى؟
بالطبع ، على القادة أن يكونوا قدوة. وهذا يعني النظر إلى ما وراء الإنجازات الفردية ومؤشرات الأداء الرئيسية ، الأمر الذي يتطلب شجاعة وبصيرة و الذكاء العاطفي. هذا يعني أن تجعل نفسك متاحًا لسماع أكبر عدد ممكن من الأصوات.
قبل كل شيء ، يعني ذلك أن تكون مستعدًا لسماع ما يقوله الموظفون حقا فكر في.
لأن الخطوة الأولى لحل مشكلة ما هي معرفة أنها موجودة في المقام الأول.
