قام ستيف جوبز بتغيير رائع عندما عاد إلى شركة آبل. لقد غيرت الشركة إلى الأبد

في غرفة المعيشة الكبيرة لمنزل ساحر وجميل على الشاطئ في بيبل بيتش بولاية كاليفورنيا ، ينخرط رئيس تنفيذي شاب وصاخب في نقاش حيوي مع 11 موظفًا في شركته الناشئة الجديدة. يتنقل الرئيس التنفيذي والفريق ذهابًا وإيابًا ، ويدفعون بعضهم البعض بشأن التفاصيل الأساسية لمنتج جديد يقومون بتطويره .

ما لم يعرفه أحد في ذلك الوقت هو أن مثل هذه المحادثات ستضع يومًا ما الأساس لواحدة من أكثر الشركات قيمة في العالم.

كان العام 1985 ، وكان الرئيس التنفيذي ستيف جوبز.

بعد طرده من شركة آبل ، سرعان ما شكل جوبز شركة ناشئة جديدة ، نيكست. قامت الشركة بتطوير أجهزة كمبيوتر وبرمجيات تستهدف التعليم العالي وأسواق الأعمال. كان معظم فريق NeXT من موظفي Apple السابقين الذين تبعوا رئيسهم القديم ، وكانوا معتادين بالفعل على المناقشات الحماسية من وقت عملهم معًا على Macintosh.

زوجات كرة السلة سن جاكي كريستي

استغرق الأمر 10 سنوات ، ولكن استحوذت Apple على NeXT في النهاية ، مما أدى إلى تولي جوبز منصب الرئيس التنفيذي للشركة التي شارك في تأسيسها. مع عودته ، جلب جوبز هيكلًا إداريًا ومجموعة من المعايير الثقافية التي استمرت في تشكيل شركة Apple حتى يومنا هذا.

تؤدي دراسة هذا الهيكل إلى دروس رئيسية لأي شخص يدير نشاطًا تجاريًا اليوم ، من بدء التشغيل إلى شركة كبرى.

تدمير الصوامع

عندما عاد جوبز في عام 1997 ، كان لدى شركة آبل هيكل تقليدي لشركة بحجمها. يدير المديرون العامون المنتجات ، أو 'وحدات الأعمال' ، لكل منها أرباحها النهائية. وكما هو الحال في العديد من الشركات الكبيرة ، غالبًا ما عمل هؤلاء المديرين العامين ضد بعضهم البعض ، مما أدى بشركة Apple إلى حافة الإفلاس.

في مقال حديث لـ HBR و يصف جويل إم بودولني ومورتن تي هانسن ، عميد وعضو هيئة التدريس في جامعة أبل ، على التوالي ، مدى سرعة إعادة جوبز لتنظيم الأمور.

اعتقادًا منه بأن الإدارة التقليدية قد خنق الابتكار ، قام جوبز ، في عامه الأول بعد عودته كرئيس تنفيذي ، بتسريح المديرين العامين لجميع وحدات الأعمال (في يوم واحد) ، ووضع الشركة بأكملها تحت ربح وخسارة واحد ، ودمج الإدارات الوظيفية المتباينة من وحدات الأعمال في منظمة وظيفية واحدة ، 'اكتب بودولني وهانسن.

بعبارات أخرى، جوبز بمفرده دمر الصوامع التي كانت تقتل شركة آبل إجبار الشركة بأكملها على العمل معًا كوحدة واحدة ومتماسكة.

الأمر اللافت للنظر هو أن Apple تواصل العمل في ظل هذا الهيكل العام اليوم ، على الرغم من حقيقة أن الشركة أكبر بنحو 40 مرة من حيث الإيرادات وقد نمت من حوالي 8000 موظف إلى 147000.

اليوم ، الرئيس التنفيذي تيم كوك (مثل جوبز من قبله) 'يحتل المركز الوحيد على المخطط التنظيمي حيث يلتقي التصميم والهندسة والعمليات والتسويق وتجارة التجزئة لأي من منتجات Apple الرئيسية' ، يشرح بودولني وهانسن. 'في الواقع ، إلى جانب الرئيس التنفيذي ، تعمل الشركة بدون مدراء عامين تقليديين: الأشخاص الذين يتحكمون في عملية كاملة من تطوير المنتج وحتى المبيعات ويتم الحكم عليهم وفقًا لبيان الأرباح والخسائر.'

أثبت نجاح Apple المستمر أن نموذجها يمكن أن يعمل مع الشركات ذات الأحجام المختلفة.

لكي يعمل هذا النموذج ، من المتوقع أن يكون لدى قادة Apple ثلاثة أشياء:

1. الخبرة العميقة

2. الانغماس في التفاصيل

3. الاستعداد للنقاش (التعاوني)

دعنا نقسم كل منها ، ونرى كيف يمكن للدروس أن تساعدك أنت وعملك.

خبرة عميقة

'Apple ليست شركة يشرف فيها المديرون العامون على المديرين ؛ بدلاً من ذلك ، إنها شركة يقود الخبراء الخبراء ، 'يكتب بودولني وهانسن.

اليوم ، ترتكب العديد من الشركات خطأ تعيين أو ترقية الأشخاص إلى الإدارة ممن لديهم مهارات تنظيمية جيدة ولكن لديهم خبرة قليلة في مجال تركيزهم. حدد جوبز هذا على أنه مشكلة مبكرة من مشاكل شركة آبل.

قال جوبز في مقابلة عام 1984: 'لقد مررنا بتلك المرحلة في شركة آبل حيث خرجنا وفكرنا:' أوه ، سنكون شركة كبيرة ، دعونا نوظف إدارة محترفة '. لم تنجح على الإطلاق. ... لقد عرفوا كيف يديرون الأمور ، لكنهم لم يعرفوا كيف يفعلوا أي شيء. إذا كنت شخصًا رائعًا ، فلماذا تريد العمل لدى شخص لا يمكنك تعلم أي شيء منه؟

وفقًا لجوبز ، كان أفضل المديرين هم الخبراء الذين لم يرغبوا أبدًا في أن يصبحوا مديرًا ولكنهم قرروا أن يكونوا كذلك ، لأن لديهم أعمق خبرة ويمكنهم توجيه فرقهم بأفضل طريقة.

تواصل Apple إعطاء الأولوية للخبرة والتجربة اليوم.

كتب بودولني وهانسن: 'الافتراض هو أنه من الأسهل تدريب خبير على الإدارة الجيدة بدلاً من تدريب مدير ليكون خبيرًا'. يعتقد قادة Apple أن المواهب ذات المستوى العالمي تريد العمل مع ومع مواهب عالمية أخرى في تخصص ما. إنه مثل الانضمام إلى فريق رياضي حيث يمكنك التعلم منه واللعب مع الأفضل.

الانغماس في التفاصيل

تتوقع Apple أن يعرف قادتها التفاصيل المعقدة لوظائف فريقها ، لأن هذا يسمح لهم باتخاذ قرارات أفضل.

يقول بودولني وهانسن: 'يروي المديرون قصصًا عن الحرب حول تقديم عروض تقديمية لكبار القادة الذين ينتقلون إلى خلايا على جدول بيانات أو سطور من التعليمات البرمجية أو نتيجة اختبار على منتج'.

ولكن مع نمو شركة آبل ، واجهت تحديات. كبار القادة لا يمكن البقاء منغمسين في تفاصيل كل شيء ؛ لم يكن هناك ما يكفي من الوقت في اليوم.

لمعالجة هذا الأمر ، تقول شركة Apple إنها تشجع القادة على 'تحديد الأنشطة التي تتطلب اهتمامهم الكامل' ؛ يظل القادة منغمسين تمامًا في تفاصيل تلك الأنشطة. يمكن لقادة Apple بعد ذلك تفويض المهام الأخرى - التي لا تزال مهمة ، ولكنها ذات أولوية أقل - لأعضاء آخرين في فريقهم.

فوائد القيام بذلك ذات شقين. أولاً ، ينشئ القادة فريقًا من المتخصصين الذين يمكنهم التعلم من بعضهم البعض ، ويمكنهم من خلاله الوصول إلى التفاصيل بسرعة عند الحاجة. ثانيًا ، يقومون بتدريب أعضاء الفريق ليصبحوا خبراء في مجالات تركيزهم الخاصة ، وكيف يمكنهم التفويض في حالة ترقيتهم إلى منصب أعلى في المستقبل.

النقاش التعاوني

بالطبع ، تتمتع العديد من الشركات بخبرة جماعية عميقة - وهو ما يجعل المطلب الثالث لقادة Apple بالغ الأهمية: الاستعداد للمشاركة في نقاش تعاوني.

قام جوبز وفريقه بهذا قبل 30 عامًا ، ويواصل قادة Apple القيام بذلك اليوم. يناقش الخبراء الخبراء ، ويتبادلون آراءهم علانية ونتائج القرارات المحتملة. يوضح بودولني وهانسن أنه 'نظرًا لعدم وجود وظيفة مسؤولة عن منتج أو خدمة بمفردها' ، فإن هذا النوع من 'التعاون متعدد الوظائف أمر بالغ الأهمية'.

الكلمة الأساسية ، رغم ذلك ، هي التعاونيه .

تذكر أن هدف Apple هو التخلص من العزلة وإنشاء فريق واحد عالي الأداء. للقيام بذلك بشكل فعال يتطلب من قادة Apple العمل بشكل جيد معًا ، ولهذا السبب ، من الناحية النظرية على الأقل ، تفضل Apple ترقية القادة الذين ثبت أنهم متعاونون.

كتب بودولني وهانسن: `` من المتوقع أن يتبنى القادة آراء قوية ومتينة وأن يدافعوا عنها بقوة ، لكنهم أيضًا على استعداد لتغيير رأيهم عند تقديم دليل على أن آراء الآخرين أفضل. لتحقيق التوازن بين قدرات الحزبية ومنفتح الذهن على حد سواء ، أوضحوا أن ذلك يعتمد على 'فهم هؤلاء القادة العميق وتفانيهم لقيم الشركة والغرض المشترك' ، فضلاً عن الالتزام باتخاذ قرارات تتماشى مع هؤلاء. القيم والغرض ، بغض النظر عن درجة الصعوبة.

والنتيجة ، كما يشرح المؤلفون ، هي مناقشات يشعر فيها المشاركون بالحرية في الاختلاف ، والتراجع ، والترويج أو رفض الأفكار - كل ذلك في خدمة تحسين عمل بعضهم البعض والتوصل إلى أفضل الحلول.

تماشياً مع هذا ، يشير بودولني وهانسن إلى أن مكافآت كبار المسؤولين التنفيذيين في البحث والتطوير تستند إلى أرقام أداء Apple كشركة ، بدلاً من أن تكون مرتبطة بنجاح المنتجات الفردية.