يريد الجميع توظيف أشخاص متحمسين ، لكن قلة من الأفراد لديهم دوافع ذاتية للقيام بكل نوع من الأعمال لكل نوع من أنواع المديرين في كل نوع من مواقف العمل. على مر السنين ، اكتشفت أنه من الأفضل أولاً اكتشاف دوافع التحفيز الذاتي بدلاً من البحث عن الأشخاص الذين لديهم دوافع ذاتية.
قصة منذ زمن بعيد تضع الأساس لهذا الاستنتاج. حدث ذلك عندما كنت مهندسًا مبتدئًا أعمل على أنظمة توجيه الصواريخ. يعتقد المهندسون الآخرون البالغ عددهم 20 أو نحو ذلك في نفس المشروع أن العمل كان عاديًا ويستغرق ثماني ساعات و 15 دقيقة يوميًا. ومع ذلك ، فقد أخبروني جميعًا أنهم في وظائفهم السابقة كانوا يعملون على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ويقومون بنفس العمل بشكل أساسي. كان الاختلاف الوحيد هو المشروع. كان عملهم السابق في برنامج الهبوط على سطح القمر الذي وضعه الرئيس كينيدي. بالنسبة لهم ، والآلاف مثلهم ، كان هذا العمل ملهمًا. العمل الحالي ، على الرغم من أنه هو نفسه في الأساس ، لم يكن له هدف كبير.
كان هذا أول درس كبير لي عن التحفيز. كمحرك للتحفيز والرضا الوظيفي ، غالبًا ما يكون تأثير العمل أكثر أهمية من العمل الفعلي.
خلال السنوات القليلة التالية ، عندما بدأت في إجراء مقابلات مع الأشخاص ، تعلمت بعض الدروس المهمة الأخرى حول التحفيز:
- الدافع للحصول على الوظيفة ليس هو نفسه الدافع للقيام بهذه المهمة.
- يمكن للأشخاص الانطوائيين أن يكونوا متحمسين تمامًا مثل الأشخاص المنفتحين.
- لا يقدم الاستعداد وفي الوقت المحدد للمقابلة أي دليل على الدافع.
- في العمل ، يبحث الناس عن عمل يرغبون في القيام به ويتجنبون العمل الذي لا يحبون القيام به.
على مر السنين ، تم دمج هذه الدروس في التوظيف على أساس الأداء العملية الأساسية برامج التدريب على مقابلات التوظيف في شركتي . فيما يلي ملخص للعملية.
استخدام التوظيف المستند إلى الأداء لتحديد الأشخاص ذوي الدوافع العالية
- وضح التوقعات مقدما. حدد العمل الذي تحتاجه قبل أن تبدأ في مقابلة المرشحين. يمكن تحديد كل وظيفة من خلال ستة إلى ثمانية أهداف أداء. وهذا ما يسمى ب الوصف الوظيفي القائم على الأداء . يزيد الاعتماد على توصيفات وظيفية تقليدية مليئة بالمهارات من فرصة توظيف شخص أقل تحفيزًا للقيام بالعمل إذا وجد هذا الشخص الوظيفة الفعلية غير مثيرة للاهتمام. (إليك ملف مبرر قانوني لاستخدام الأوصاف الوظيفية القائمة على الأداء.)
- احصل على أمثلة من الإنجازات المماثلة . لكل هدف أداء مدرج في الوصف الوظيفي القائم على الأداء ، اطلب من المرشح أن يصف إنجازًا مشابهًا. سؤال المقابلة الأكثر أهمية في كل العصور يصف العملية. يكشف هذا عن أنواع العمل التي يجدها المرشح أكثر تحفيزًا. (تم وصف النهج الكامل في الدليل الأساسي للتوظيف .)
- قشر البصل لكل إنجاز يبحث عن مبادرة . كجزء من تقصي الحقائق السلوكية لكل إنجاز ، احصل على ثلاثة أمثلة على المكان الذي أخذ فيه المرشح زمام المبادرة للقيام بأكثر من المطلوب دون أن يطلب منه ذلك. يمكن لأي شخص أن يأتي بنموذج أو مثالين ، القليل منها يمكن أن يأتي بثلاثة أو أكثر بعد 2-3 إنجازات ، سترى نمطًا من حيث يتقدم الشخص ميلًا إضافيًا. يمثل هذا نوع العمل الذي يجده الشخص أكثر تحفيزًا. قارن هذا بما تريد القيام به.
- اسأل عن كل إنجاز عن الاعتراف الذي حصل عليه الشخص . فقط لأن شخصًا ما لديه دوافع ذاتية في منطقة معينة لا يعني أنه جيد في ذلك. ومع ذلك ، إذا حصل شخص ما على بعض الاعتراف الرسمي لقيامه بعمل متميز وكان متعلقًا بالعمل الذي تحتاج إلى القيام به ، فمن المحتمل أنك وجدت المرشح الذي يجب عليك تعيينه. يمكن أن يكون الاعتراف في شكل جائزة ، أو تخصيصها لمشروع مهم ، أو ثناء خاص ، أو مكافأة لمرة واحدة أو ترقية.
- اسأل ، من بين كل الأشياء التي تفعلها ، ما الذي تحب أن تفعله أكثر من غيرها؟ ثم احصل على 3-4 أمثلة مختلفة عندما قام الشخص بهذه الأشياء في مجموعة متنوعة من الوظائف الحديثة. اتبع نهج تقصي الحقائق الموضح في سؤال الإنجاز الأكثر أهمية لفهم دوافع الشخص للتحفيز الذاتي تمامًا.
- اسأل عن تطوير الذات. اكتشف كيف قام الأشخاص بتحسين أنفسهم ، خاصة إذا كانوا عاطلين عن العمل لبعض الوقت. يجب أن يؤكد هذا الدليل الآخر لأنواع العمل التي يجدها الشخص أكثر تحفيزًا.
اكتشف الظروف وراء الدافع . غالبًا ما يكون المدير الجيد بنفس أهمية المهمة الملهمة أو الثقافة الفريدة. في بعض الأحيان تكون جزءًا من شركة ناشئة أو صناعة مثيرة أو مشروع مهم. يمكن أن يكون العمل مع فريق متميز أو العمل الفعلي نفسه. أثناء ال مقابلة على أساس الأداء اكتشف أين ذهب المرشح الميل الإضافي. ثم ابحث عن السبب. ما لم يتطابق هذا مع وظيفتك ، فمن غير المرجح أن يكون لدى الشخص نفس الحافز.
باستخدام هذه المعلومات ، أنت الآن في وضع يسمح لك بمقارنة وظيفتك بما يحفز المرشح على التفوق. إذا كان موقفك يوفر لك هذه الأشياء بوفرة ، فقد وجدت مرشحًا قويًا. ارفع علامة التحذير إذا كان هناك القليل من الأدلة الحديثة على أن المرشح لديه دافع كبير للقيام بالعمل الذي تحتاجه في ظل ظروفك الحالية. تجاهل هذه الطريقة التي توظف بها عجائب 90 يومًا. هؤلاء هم الأشخاص الذين يبدون رائعين أثناء المقابلة ، لكن بعد 90 يومًا تتساءل لماذا قمت بتعيينهم.
