تحفيز الموظف

تحفيز الموظف هو مستوى الطاقة والالتزام والإبداع الذي يجلبه عمال الشركة إلى وظائفهم. سواء كان الاقتصاد ينمو أو يتقلص ، فإن إيجاد طرق لتحفيز الموظفين هو دائمًا أحد اهتمامات الإدارة. تؤكد النظريات المتنافسة إما على الحوافز أو مشاركة الموظف (التمكين). يمكن أن يكون دافع الموظف في بعض الأحيان مشكلة خاصة للشركات الصغيرة. غالبًا ما أمضى المالك سنوات في بناء شركة بشكل عملي ، وبالتالي يجد صعوبة في تفويض مسؤوليات ذات مغزى للآخرين. لكن يجب على رواد الأعمال أن يكونوا على دراية بمثل هذه المزالق: يمكن أن تكون تأثيرات تحفيز الموظفين المنخفض على الشركات الصغيرة ضارة. وتشمل هذه المشاكل الرضا عن الذات ، وعدم الاهتمام ، وحتى الإحباط على نطاق واسع. يمكن أن تتراكم مثل هذه المواقف في أزمات.

لكن يمكن للشركات الصغيرة أيضًا أن توفر جوًا مثاليًا لتحفيز الموظفين: يرى الموظفون نتائج مساهماتهم مباشرةً ؛ ردود الفعل سريعة ومرئية. كما أن القوة العاملة التي تعمل بسلاسة وتحفزها تحرر المالك من الأعمال الروتينية اليومية للتفكير في التنمية على المدى الطويل. علاوة على ذلك ، يمكن أن تعني المكافأة الملموسة والعاطفية الاحتفاظ بالموظفين المرغوب فيهم. يزدهر الناس في بيئات عمل إبداعية ويريدون إحداث فرق. من الناحية المثالية ، ستمنحهم نتيجة العمل في حد ذاتها شعورًا بالإنجاز - لكن برامج المكافأة والتقدير جيدة التنظيم يمكن أن تؤكد هذه النتيجة.

ما الذي يحفز؟

تتمثل إحدى طرق تحفيز الموظف في عرض 'الوظائف الإضافية' لوظيفة الفرد كعوامل أساسية في تحسين الأداء. تم استخدام مزيج لا حصر له من مزايا الموظفين - مثل الرعاية الصحية والتأمين على الحياة ومشاركة الأرباح وخطط ملكية أسهم الموظفين ومرافق التمارين وخطط الوجبات المدعومة وتوافر رعاية الأطفال وسيارات الشركة والمزيد - من قبل الشركات في جهودها للحفاظ على السعادة الموظفين اعتقادًا منهم أن الموظفين السعداء هم موظفون متحمسون.

ومع ذلك ، يقترح العديد من المنظرين المعاصرين أن الدافع الذي يشعر به الموظف تجاه وظيفته لا يتعلق بالمكافآت المادية بقدر ما يتعلق بتصميم الوظيفة نفسها. أظهرت الدراسات التي تعود إلى عام 1950 أن الوظائف المجزأة والمبسطة للغاية أدت إلى انخفاض معنويات الموظفين وإنتاجهم. تشمل العواقب الأخرى لتحفيز الموظفين المنخفض التغيب عن العمل وارتفاع معدل دورانهم ، وكلاهما مكلف للغاية لأي شركة. ونتيجة لذلك ، بدأت مبادرات 'توسيع الوظائف' في الظهور في الشركات الكبرى في الخمسينيات من القرن الماضي.

في حين أن المصطلحات تتغير ، تظل مبادئ تحفيز الموظفين دون تغيير نسبيًا عن النتائج منذ أكثر من نصف قرن. تشمل الكلمات الرنانة اليوم 'التمكين' و 'دوائر الجودة' و 'العمل الجماعي'. يمنح التمكين الاستقلالية ويسمح للموظف بامتلاك الأفكار والإنجازات ، سواء كان يعمل بمفرده أو في فريق. تمنح دوائر الجودة والظهور المتزايد للفرق في بيئات العمل اليوم للموظفين فرصًا لتعزيز أهمية العمل الذي أنجزه الأعضاء وكذلك تلقي التعليقات حول فعالية هذا العمل.

في الشركات الصغيرة ، التي قد تفتقر إلى الموارد اللازمة لسن برامج رسمية لتحفيز الموظفين ، يمكن للمديرين مع ذلك تحقيق نفس المبادئ الأساسية. من أجل مساعدة الموظفين على الشعور بأن وظائفهم ذات مغزى وأن مساهماتهم ذات قيمة للشركة ، يحتاج صاحب العمل الصغير إلى توصيل هدف الشركة للموظفين. يجب أن يأخذ هذا الاتصال شكل الكلمات وكذلك الأفعال. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على صاحب العمل الصغير وضع معايير عالية للموظفين ، ولكن أيضًا يظل داعمًا لجهودهم عندما يتعذر الوصول إلى الأهداف. قد يكون من المفيد أيضًا السماح للموظفين بأكبر قدر ممكن من الاستقلالية والمرونة في كيفية أداء وظائفهم. سيتم تشجيع الإبداع إذا تم تصحيح الأخطاء الصادقة ولكن لم تتم معاقبتها. أخيرًا ، يجب على صاحب العمل الصغير اتخاذ خطوات لدمج رؤية الموظفين للشركة مع رؤيته الخاصة. سيحفز هذا الموظفين على المساهمة في أهداف الشركة الصغيرة ، بالإضافة إلى المساعدة في منع الركود في اتجاهها وهدفها.

طرق التحفيز

هناك العديد من الطرق المختلفة لتحفيز الموظفين اليوم مثل الشركات العاملة في بيئة الأعمال العالمية. ومع ذلك ، فإن بعض الاستراتيجيات سائدة في جميع المؤسسات التي تسعى جاهدة لتحسين تحفيز الموظفين. ستركز أفضل جهود تحفيز الموظفين على ما يعتبره الموظفون مهمًا. قد يكون للموظفين داخل نفس القسم في نفس المنظمة دوافع مختلفة. تجد العديد من المؤسسات اليوم أن المرونة في تصميم الوظائف وأنظمة المكافآت أدت إلى زيادة طول عمر الموظفين مع الشركة ، وتحسين الإنتاجية ، وتحسين الروح المعنوية.

التمكين

إن منح الموظفين مزيدًا من المسؤولية وسلطة اتخاذ القرار يزيد من نطاق سيطرتهم على المهام التي يتحملون مسؤوليتها ويزودهم بشكل أفضل لتنفيذ تلك المهام. نتيجة لذلك ، تتضاءل مشاعر الإحباط الناشئة عن المحاسبة على شيء لا يملك المرء الموارد اللازمة للقيام به. يتم تحويل الطاقة من الحفاظ على الذات إلى تحسين إنجاز المهام.

الإبداع والابتكار

في العديد من الشركات ، لا يقوم الموظفون أصحاب الأفكار الإبداعية بالتعبير عنها للإدارة خوفًا من تجاهل مدخلاتهم أو السخرية منها. أصبحت موافقة الشركة والالتزام بخط الشركة متأصلة جدًا في بعض بيئات العمل التي يعاني منها كل من الموظف والمؤسسة. عندما يتم دفع القدرة على الإبداع في المؤسسة من أعلى إلى آخر ، فإن الموظفين الذين يعرفون الوظيفة أو المنتج أو الخدمة بشكل أفضل يتم منحهم الفرصة لاستخدام أفكارهم لتحسينها. تحفز القدرة على الإبداع الموظفين وتفيد المؤسسة في وجود قوة عمل أكثر مرونة ، واستخدام خبرة موظفيها بحكمة أكبر ، وزيادة تبادل الأفكار والمعلومات بين الموظفين والإدارات. تخلق هذه التحسينات أيضًا انفتاحًا على التغيير يمكن أن يمنح الشركة القدرة على الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق والحفاظ على ميزة المحرك الأول في السوق.

التعلم

إذا تم منح الموظفين الأدوات والفرص لإنجاز المزيد ، فسيواجه معظمهم التحدي. يمكن للشركات تحفيز الموظفين لتحقيق المزيد من خلال الالتزام بالتعزيز الدائم لمهارات الموظفين. تعد برامج الاعتماد والترخيص للموظفين وسيلة شائعة وفعالة بشكل متزايد لتحقيق نمو في معرفة الموظفين وتحفيزهم. في كثير من الأحيان ، تعمل هذه البرامج على تحسين مواقف الموظفين تجاه العميل والشركة ، مع تعزيز الثقة بالنفس. دعمًا لهذا التأكيد ، وجد تحليل للعوامل التي تؤثر على الدافع للتعلم أنه مرتبط ارتباطًا مباشرًا بمدى اعتقاد المشاركين في التدريب أن هذه المشاركة ستؤثر على وظيفتهم أو منفعتهم المهنية. بمعنى آخر ، إذا كان من الممكن تطبيق مجموعة المعرفة المكتسبة على العمل المطلوب إنجازه ، فإن اكتساب تلك المعرفة سيكون حدثًا مفيدًا للموظف وصاحب العمل.

جودة الحياة

عدد ساعات العمل كل أسبوع من قبل العمال الأمريكيين في ازدياد ، والعديد من العائلات لديها شخصان بالغان يعملان في تلك الساعات المتزايدة. في ظل هذه الظروف ، يُترك العديد من العمال يتساءلون عن كيفية تلبية متطلبات حياتهم خارج مكان العمل. غالبًا ما يحدث هذا القلق أثناء العمل وقد يقلل من إنتاجية الموظف ومعنوياته. اكتسبت الشركات التي وضعت ترتيبات الموظفين المرنة موظفين متحمسين زادت إنتاجيتهم. نجحت البرامج التي تتضمن أوقاتًا مرنة ، وأسابيع عمل مكثفة ، أو تقاسم الوظائف ، على سبيل المثال ، في تركيز الموظفين المرهقين على العمل الذي يتعين القيام به والابتعاد عن متطلبات حياتهم الخاصة.

الحوافز النقدية

بالنسبة لجميع المدافعين عن الدوافع البديلة ، لا يزال المال يحتل مكانًا رئيسيًا في مزيج المحفزات. تمنح مشاركة أرباح الشركة حافزًا للموظفين لإنتاج منتج عالي الجودة أو أداء خدمة عالية الجودة أو تحسين جودة عملية داخل الشركة. ما يفيد الشركة بشكل مباشر يفيد الموظف. تُمنح المكافآت النقدية وغيرها للموظفين لتحقيق وفورات في التكاليف أو أفكار لتحسين العمليات ، لتعزيز الإنتاجية وتقليل التغيب عن العمل. تكون الأموال فعالة عندما تكون مرتبطة بشكل مباشر بأفكار الموظف أو إنجازاته. ومع ذلك ، إذا لم يقترن بدوافع أخرى غير نقدية ، فإن آثاره التحفيزية قصيرة العمر. علاوة على ذلك ، يمكن أن تؤدي الحوافز النقدية إلى نتائج عكسية إذا لم يتم توفيرها لجميع أعضاء المنظمة.

حوافز أخرى

وجدت دراسة تلو الأخرى أن أكثر المحفزات فعالية للعمال هي غير نقدية. الأنظمة النقدية ليست محفزات كافية ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن التوقعات غالبًا ما تتجاوز النتائج ولأن التفاوت بين الأفراد الذين يتقاضون رواتب قد يؤدي إلى تقسيم الموظفين بدلاً من توحيدهم. تعزز الدوافع الإيجابية غير النقدية المؤكدة روح الفريق وتشمل التقدير والمسؤولية والتقدم. سيجد المديرون الذين يدركون 'المكاسب الصغيرة' للموظفين ، ويعززون البيئات التشاركية ، ويعاملون الموظفين بإنصاف واحترام ، أن موظفيهم أكثر حماسًا. قام مديرو إحدى الشركات بعصف ذهني للتوصل إلى 30 مكافأة قوية لا تكلف سوى القليل أو لا تكلف شيئًا في التنفيذ. المكافآت الأكثر فاعلية ، مثل خطابات الثناء وإجازة من العمل ، وتعزيز الوفاء الشخصي واحترام الذات. على المدى الطويل ، يكون الثناء الصادق والإيماءات الشخصية أكثر فعالية بكثير وأكثر اقتصادا من المكافآت المالية وحدها. في النهاية ، قد يكون البرنامج الذي يجمع بين أنظمة المكافآت المالية ويلبي الاحتياجات الجوهرية الذاتية هو الدافع الأكثر فاعلية للموظفين.