تقضي العديد من المنظمات اليوم التي تكافح مع التغيير وتفشل في تحقيق رؤيتها النهائية أيامًا وأسابيع وشهورًا لا حصر لها - ناهيك عن الموارد - في محاولة لفهم سبب عدم قدرتها على التحايل على الحواجز التي تقف في طريقها. وغالبًا ، لا يمكنهم تحديد ماهية تلك الحواجز تمامًا.
كتبت مقالًا في عام 2013 تحدثت فيه عن عقلية الصومعة وبعض الطرق التي يمكن للمؤسسات أن تخطو بها خطوات كبيرة في إزالة العوائق الهيكلية والسلوكية التي تمنع التواصل والتعاون وفي النهاية - النجاح.
يمكن تعريف عقلية الصومعة بأنها العقلية الحالية عندما لا ترغب أقسام أو قطاعات معينة في مشاركة المعلومات مع الآخرين في نفس المنظمة. سيؤدي هذا النوع من العقلية إلى تقليل الكفاءة في العملية الشاملة ، وتقليل الثقة والروح المعنوية ، وقد يساهم في زوال ثقافة الشركة المنتجة.
Silo هو مصطلح تجاري تم تمريره ومناقشته في العديد من طاولات مجالس الإدارة على مدار الثلاثين عامًا الماضية. على عكس العديد من مصطلحات الإدارة العصرية الأخرى ، فهذه مشكلة لم تختف على مر السنين. تعتبر صوامع الأقسام بمثابة ألم متزايد لمعظم المؤسسات من جميع الأحجام. من واجب القادة التنفيذيين والإدارة إعداد وتجهيز فرقهم بالعقلية والرؤية المناسبة لكسر هذه الحواجز التنظيمية المدمرة.
درس من العسكر
في العديد من كتاباتي ، أقارن بيئة الأعمال التجارية العالمية المتغيرة باستمرار بواقع الجيش بعد 11 سبتمبر. بعد سنوات قليلة من الحروب ، بدأت القوات الأمريكية وقوات التحالف في إدراك أن الآلية العسكرية للقرن العشرين لن تعمل ضد عدو خطير وديناميكي ولامركزي إلى حد كبير. كان لدينا أفضل المحاربين والمتخصصين في الاستخبارات والمنظمات المدنية تحت تصرفنا ، لكننا لم نكن ذكيين بما يكفي للتحرك بالسرعة التي تتطلبها هذه الحروب.
في فرق Navy SEAL - ومستوى الفصيلة والقوات والفريق ، نتعامل مع القيادة والتعاون والتواصل بطريقة لامركزية. لكن تخيل تراكم جميع القوات التقليدية الأخرى ووكالات الاستخبارات والقوات المتحالفة في جميع أنحاء العالم في محاولة للعمل نحو مهمة واحدة. وهل كانت تلك المهمة الوحيدة مفهومة بوضوح من قبل الجميع؟ هل تعني أشياء مختلفة لأناس مختلفين؟ هل تم تعريف 'ماذا' بوضوح ولكن 'كيف' تم تعريفه بشكل فضفاض من خلال الوحدات المختلفة؟
في الأيام الأولى ، كان الكثير يتفقون على أن قوات التحالف التي تعمل على قمع التمرد وهزيمة القاعدة في العراق ، على سبيل المثال ، قد فككت الرؤى حول كيفية تحقيق هذا الهدف النبيل. لماذا ا؟ في جزء كبير منه بسبب الرؤية الغامضة والبيروقراطية والصوامع التنظيمية.
كانت الهياكل الهرمية التقليدية والثقافات الفرعية عبر الفروع وأساليب مشاركة المعلومات تقاتلنا. أدرك كبار القادة أخيرًا أن الجيش بشكل عام وفرق العمل المختلفة الموجودة على رأس الرمح يجب أن تتحول إلى منظمات حديثة للقرن الحادي والعشرين تتماشى مع سرد واحد للرؤية.
إذا سبق لك العمل في شركة كبيرة ، فقد يبدو هذا مألوفًا لك. في الواقع ، يمكن أن يوجد هذا في الشركات الصغيرة أيضًا.
الهياكل تعيقك
لا أستطيع التفكير في العديد من المنظمات التي لا تريد أن تكون أكثر تعاونًا ، أو لديها رؤية متسقة ، أو تتواصل بشكل أفضل ، أو تحسن الثقة والمساءلة. ليس عليك أن تكون مديرًا تنفيذيًا أو لديك ماجستير في إدارة الأعمال لفهم كيف أن كل هذه الأشياء ، عندما يتم تنفيذها بشكل جيد ومتأصل في الثقافة ، ستؤدي إلى عوائد مالية مذهلة. ومع ذلك ، فإن العديد من المنظمات تكافح مع أنظمتها وهياكلها التاريخية التي لا تريد الابتعاد عنها. الخوف من فقدان السيطرة.
الصوامع ويوجد تأثير على المحاذاة الرأسية والأفقية
يعد التحدث عن تعاون 'أكثر' وإنشاء فرق متعددة الوظائف أمرًا رائعًا ، ولكن هذا يمكن أن يفشل فشلاً ذريعًا بدون فهم مشترك واضح للسرد وراء المهمة النهائية. في كثير من الأحيان ، على الأقل من منظور خارجي ، يمكن أن تكون المحاذاة الرأسية الداخلية للمهمة قيد البحث جيدة بينما تفتقر المحاذاة الأفقية عبر الصوامع. قد تختلف الثقافات والأفكار الفرعية حول كيفية تحقيق الهدف مما يؤدي إلى هذه الأقسام أو الأقسام أو الفرق 'متعددة الوظائف' للعمل فعليًا ضد بعضها البعض بعدة طرق.
هل واين برادي مثلي الجنس؟
وأحيانًا ، توجد الصوامع رأسيًا وأفقيًا في نفس الوقت. لا يملك كبار القادة وصولاً كافياً إلى معلومات استخبارية أرضية مهمة من قواتهم في الخطوط الأمامية بينما تضيع التوجيهات والمعلومات من الأعلى في الترجمة في طريقها إلى الأسفل.
تدمير الصومعة - مثال
في شركتي الأخيرة ، قمنا بتطوير رؤية متجددة لنكون في وضع أفضل لتصميم ونشر حلول متكاملة حقًا لعملائنا. ولكن لتحقيق ذلك في الواقع ، فقد تجاوز الأمر تحليل البيانات الأفضل والتفكير الإبداعي وتراكم المزيد من الخدمات فوق بعضها البعض. تتطلب الاستراتيجيات المخصصة نهجًا جديدًا لاكتساب المواهب وهياكل الإدارات ومعظم عملياتنا الحالية. لقد دمجنا فرقًا من أجل تعاون أفضل ، وقمنا بتنفيذ آليات مكافآت جديدة ، وأعدنا صياغة هياكل إعداد التقارير ، وأعدنا تصميم المكتب بالكامل وهدمنا الجدران حرفياً - بالمعنى الحرفي والمجازي.
هذا لا يعني أن الحل يكمن في الابتعاد تمامًا عن التسلسلات الهرمية التقليدية وبناء شبكات وفرق مفتوحة فقط بدون هياكل وموارد لدعمها - وقد يكون ذلك أيضًا كارثيًا في العديد من المنظمات. لكن القليل من كليهما يمكن أن يجلب الاستقرار والتعاون في نفس الوقت. في هذه البيئة ، يتحرك الاتصال بسرعة أكبر ، ويزيد التعلم ، ويمكن تطبيق الدروس عبر الأقسام والاستراتيجيات المتوافقة مع رؤية واحدة.
السلوكيات والعقليات التي تحتاج إلى تغيير
لا تظهر عقلية الصومعة مصادفة كما أنها ليست مصادفة أن معظم المنظمات تكافح مع حروب النفوذ بين الإدارات. يجب أن نتعامل مع حقيقة أن الصوامع التنظيمية يمكن أن تكون أيضًا نتيجة فريق قيادة متضارب ، وأن هذا الصراع يتدفق ويسبب الاضطرابات ويصبح الموظفون خائفين من التمزق في أعناقهم.
قد ينظر العديد من المديرين التنفيذيين إلى مؤسساتهم ويرفضون أوجه القصور في الإدارة ونقص الحلول متعددة الوظائف بسبب الموظفين غير الناضجين أو نقص التدريب الأساسي أو ببساطة عدم قدرة بعض الموظفين على اللعب بشكل جيد مع بعضهم البعض. لسوء الحظ ، في حين أن هذه السلوكيات قد تكون نتيجة لعقلية الصومعة ؛ ليس عادة السبب الجذري. ستؤدي هذه الافتراضات في الواقع إلى ضرر طويل الأمد للمنظمة ككل من خلال خلق الاستياء والسخرية داخل الفرق. تقع على عاتق فريق القيادة مسؤولية إدراك ذلك والارتقاء إلى ما فوق لخلق حلول فعالة وطويلة الأجل قابلة للتطوير وقابلة للتنفيذ وواقعية.
كيف تنجح في البيئات المعقدة
يتعين على المنظمات التي ستنجح في بيئة الأعمال الأكثر تقلبًا وتعقيدًا هذه ، ليس فقط تطوير رؤية متناسقة وإبلاغها بانتظام - والسرد المحدد لدعمها - ولكن أيضًا الإجابة على الأسئلة:
'ما هي السلوكيات والعقليات التي يجب تغييرها من أجل تحقيق هذا الهدف؟'
كم يبلغ ارتفاع جوناثان جاكسون
'ما هي الحواجز التي يجب كسرها لإنجاز جهود التغيير هذه؟'
إن بناء علاقة أكثر جدوى خارج الصوامع التي يتواجد فيها الناس سيخفف تدريجياً من قوة تلك الحواجز. يؤدي هذا أيضًا إلى تحسين الثقة والاستعداد لمشاركة المعلومات المهمة بانتظام. يعمل الجميع لتحقيق هدف مشترك ويتفهم الجميع أدوارهم في تحريك السفينة في هذا الاتجاه.
لم يحدث ذلك بين عشية وضحاها ، ولكن عندما وقف كبار القادة في جميع الرتب العسكرية ، وخاصة في العمليات الخاصة ، وراء جهود التغيير هذه ، وبدأوا في إظهار السلوكيات الجديدة بأنفسهم وتحدثوا عن الرؤية الجديدة كل يوم ؛ عندها فقط لم تبدأ الثقافة في التحول لتتماشى مع الرؤية والاستراتيجية.
فيما يلي 5 خطوات لتشجيع جبهة موحدة وفتح الخطوط لتوصيل رؤية قوية للتغيير.
1. إنشاء رؤية موحدة.
كما كتب باتريك لينسيوني في كتابه Silos، Politics and Turf Wars؛ 'الصوامع - وحروب النفوذ التي تتيحها - تدمر المنظمات. إنهم يهدرون الموارد ويقتلون الإنتاجية ويعرضون للخطر تحقيق الأهداف. يمضي في تقديم المشورة للقادة لهدم الصوامع عن طريق نقل القضايا السلوكية السابقة ومعالجة القضايا السياقية الموجودة في قلب المنظمة. بالنسبة للعديد من المؤسسات ، هذا يعني أنه لا يحتاج فقط جميع موظفي الشركة إلى التجديف في نفس الاتجاه ، ولكن يجب إشراك الفرق التنفيذية وتوجيه القارب في المقدمة.
من الضروري أن يوافق فريق القيادة على رؤية مشتركة وموحدة للمنظمة. يجب أن يكون هناك مستوى كبير من الشراء التنفيذي والفهم الأساسي لأهداف الشركة طويلة المدى وأهداف القسم والمبادرات الرئيسية داخل فريق القيادة قبل تمريرها إلى الفرق. سيشجع فريق القيادة الموحد الثقة ويخلق التمكين ويخرج المديرين من عقلية 'إدارتي' إلى عقلية 'مؤسستنا'. ويجب أن يتفق القادة مع جميع سلوكياتهم أولاً قبل أن يتبعهم الآخرون.
2. العمل على تحقيق هدف مشترك.
بمجرد موافقة فريق القيادة على الرؤية الموحدة الشاملة للمؤسسة ، من المهم أن يحدد هذا الفريق المشكلات الجذرية الأساسية التي قد تسبب التأثير المتتالي للصوامع. في كثير من الأحيان ، تم تحديد أهداف وغايات تكتيكية متعددة ، ولكن الأمر متروك لفريق القيادة للبقاء في المهمة وتحديد التركيز النوعي الفردي المشترك بينهم كأولوية قصوى. بمجرد تحديد 'الفيل في الغرفة' ، من المهم أن يعمل جميع المديرين التنفيذيين وجميع أعضاء الإدارة معًا لتحقيق هذا الهدف المشترك. من المهم أيضًا أن يكون جميع الموظفين على دراية بهذا الهدف وأن يفهموا كيف يمكنهم إحداث تأثير فردي.
في كتاب فيرجينيا أندرسون ولورين جونسون ، أساسيات التفكير المنظومي ، يعرّفان تفكير الأنظمة على أنه عرض شامل وصورة كبيرة للكل. إنه يدرك الترابط بين أجزاء النظام ويجمعها في عرض موحد. يجب تطبيق هذا التفكير ، جنبًا إلى جنب مع التركيز الموحد ، عبر الفرق لتشجيع التعاون والعمل الجماعي وتحقيق الهدف المشترك في النهاية.
3. التحفيز والتحفيز.
مجد للمديرين التنفيذيين وفرق الإدارة القادرين على إنشاء هدف موحد ومشترك بنجاح وفهم كيفية تشابك الأجزاء المختلفة من الكل. تم ربح نصف المعركة. الخطوات النهائية في إزالة غطاء الصوامع التنفيذ والتنفيذ. يمكن أن يختلف الدافع عبر الفرق ، والأهم من ذلك بين الأفراد. إن ما يميز المدير الناجح حقًا هو الشخص القادر على تحديد المكونات الرئيسية التي تحفز كل موظف من موظفيهم وكيفية إيصال ذلك بشكل فعال إلى مجموعة واسعة من الجماهير. بمجرد تحديد الهدف المشترك ، يجب على كل عضو في فريق الإدارة تحفيز موظفيهم وفقًا لذلك.
إذا كان هدفك المشترك هو تجديد سمعة شركتك ، فقد يكون أحد أهدافك هو تحسين جودة منتجك. إذا كان الهدف هو تحسين جودة المنتج ، فيجب بناء حوافز الموظفين لتعظيم هذه النتيجة المرجوة. على سبيل المثال ، قد يتلقى شخص ما في تطوير المنتج حافزًا لتقليل الأخطاء في الموعد النهائي ؛ بينما قد يتلقى ممثل خدمة العملاء حافزًا لزيادة رضا العملاء. سوف تقطع الحوافز شوطًا طويلاً في تحفيز الموظفين ؛ ومع ذلك ، ليس كل ما هو مطلوب. يحتاج المديرون إلى تذكر أن التحفيز يشمل مجموعة متنوعة من التكتيكات بما في ذلك المصالح المشتركة ، والاستثمار الفردي في النمو ، والصوت المشترك ، والكلمات الإيجابية للتشجيع. تم تصميم جميع التكتيكات الموضحة في الدافع لتجنب موقف 'ليست وظيفتي' وتشجيع المدخلات والعمل الجماعي ، والأهم من ذلك - الإنتاجية.
4. التنفيذ والقياس .
تمامًا مثل أي هدف محدد ، من المهم أنه بمجرد تحديد هذا الهدف ، يتم قياسه بدقة أيضًا. يجب أن يضع فريق القيادة إطارًا زمنيًا لإكمال الهدف المشترك ، ومعايير النجاح وتفويض مهام وأهداف محددة لأعضاء آخرين في فريق الإدارة ، وصولاً إلى قوات الخطوط الأمامية. التمكين والمساءلة أمران أساسيان.
ليس من غير المألوف أن تكون هناك حاجة إلى قدر كبير من الجمود للحفاظ على الزخم مستمرًا. دعونا لا ننسى أن الفرق تزدهر من التعزيزات الروتينية والمستمرة. يجب أن يكون العمل الجماعي والتعاون المستمر حاضرين للخطوات الثلاث المذكورة أعلاه للعمل بشكل صحيح.
5. التعاون والإنشاء.
كم يبلغ ارتفاع لوبيلو ريفيرا
الاقتباس الشهير لفرانسيس بيكون 'المعرفة قوة' له دور محوري للغاية في المنظمات الحديثة. هناك عدد قليل من العوامل الرئيسية في إنشاء فريق مزدهر ومنتج ؛ المعرفة والتعاون والإبداع والثقة. بدون هذه العوامل الأساسية الأربعة ، سيكون مصير أي فريق أن يفشل.
لتشجيع فرقك على عرض كل هذه السمات الأربع ، يوصى بأن تسمح الإدارة بالتفاعل بين الأقسام وتعززه. تبادل المعرفة والتعاون الذي سيحدث حتما بين الفرق لا يقدر بثمن على الإطلاق. لتحقيق أقصى قدر من التعاون والمعرفة والإبداع والثقة ، يُقترح أن تعمل الإدارة على تقليل الاجتماعات الطويلة والمتكررة غير الضرورية ، وإنشاء غرف اجتماعات صغيرة يسهل الوصول إليها ، وتنفيذ نظام تدريب عبر الإدارات ، وتشجيع التعليقات البناءة من الإدارات الخارجية.
إن تفكيك الصوامع ليس بالمهمة السهلة لأي منظمة سواء كانت عسكرية أو تجارية أو غيرها ؛ ومع ذلك ، فإن تجنب هذه المشكلات سيكون أكثر ضررًا للموظفين وفي النهاية القدرة الكلية على الاتحاد من خلال أي جهد للتحول. تم تصميم الخطوات الخمس للمساعدة في تسهيل رؤية موحدة وإنشاء خطوات واقعية لتزويد أعضاء الفريق بهدف واضح ووسائل لتحقيق الهدف المشترك النهائي. لا يوجد شيء أقوى في أي مؤسسة من جعل جميع الموظفين يجدفون بضراوة في نفس الاتجاه.
ومرة أخرى ، لا يجب أن تكون هذه الرؤى معقدة بشكل مفرط أو أن تكون قفزات هائلة في العظمة. يجب أن يكونوا شيئًا يمكن للفريق الاتصال به ، حيث يفهم الجميع كيف لا يتحدثون فقط في طريقهم إلى الفوز ، ولكن يتصرفون بطريقتهم هناك. إن الرؤية التي يتم توصيلها بوضوح ، وإعادة الهيكلة قليلاً والتحول في العقليات إلى جانب الاتساق والانضباط هي الطريقة التي ستزدهر بها أفضل المنظمات في القرن الحادي والعشرين.
