يمكن تعريف الشركة المملوكة للعائلة على أنها أي شركة يشارك فيها فردان أو أكثر من أفراد العائلة وتكون غالبية الملكية أو السيطرة داخل العائلة. قد تكون الشركات المملوكة للعائلة هي أقدم شكل من أشكال تنظيم الأعمال. كانت المزارع شكلاً مبكرًا من أشكال الأعمال العائلية حيث كان ما نفكر فيه اليوم على أنه الحياة الخاصة والحياة العملية متشابكين. في المناطق الحضرية ، كان من الطبيعي أن يعيش صاحب متجر أو طبيب في نفس المبنى الذي يعمل فيه وغالبًا ما يساعد أفراد أسرته في العمل حسب الحاجة.
منذ أوائل الثمانينيات ، تطورت الدراسة الأكاديمية للشركات العائلية كفئة مميزة ومهمة من التجارة. يتم التعرف على الشركات المملوكة للعائلة اليوم كمشاركين مهمين وديناميكيين في الاقتصاد العالمي. وفقًا لمكتب الإحصاء الأمريكي ، فإن حوالي 90 بالمائة من الشركات الأمريكية مملوكة للعائلات أو خاضعة للسيطرة. تتراوح في الحجم من شراكات لشخصين إلى ثروة 500 الشركات ، تمثل هذه الشركات نصف العمالة في البلاد ونصف الناتج القومي الإجمالي لها. قد تتمتع الشركات العائلية ببعض المزايا مقارنة بالكيانات التجارية الأخرى في تركيزها على المدى الطويل ، والتزامها بالجودة (والتي غالبًا ما ترتبط باسم العائلة) ، ورعايتها واهتمامها بالموظفين. لكن الشركات العائلية تواجه أيضًا مجموعة فريدة من التحديات الإدارية الناجمة عن تداخل القضايا العائلية والتجارية.
قضايا في الأعمال العائلية
يمكن وصف الشركة العائلية على أنها تفاعل بين نظامين منفصلين ولكن متصلين - الشركة والعائلة - بحدود غير مؤكدة وقواعد مختلفة. بيانيا ، يمكن تقديم هذا المفهوم كدائرتين متقاطعتين. قد تشمل الشركات العائلية مجموعات عديدة من أفراد العائلة في أدوار تجارية مختلفة ، بما في ذلك الأزواج والزوجات والآباء والأطفال والعائلات الممتدة والأجيال المتعددة التي تلعب دور المساهمين وأعضاء مجلس الإدارة والشركاء العاملين والمستشارين والموظفين. غالبًا ما تنشأ النزاعات بسبب تداخل هذه الأدوار. قد تكون الطرق التي يتواصل بها الأفراد عادةً داخل الأسرة ، على سبيل المثال ، غير مناسبة في مواقف العمل. وبالمثل ، قد تنتقل المخاوف الشخصية أو المنافسات إلى مكان العمل على حساب الشركة. من أجل تحقيق النجاح ، يجب على الشركة العائلية إبقاء خطوط الاتصال مفتوحة ، والاستفادة من أدوات التخطيط الاستراتيجي ، والاستعانة بمساعدة المستشارين الخارجيين حسب الحاجة.
أفراد الأسرة مقابل الموظفين من خارج الأسرة
هناك عدد من المشكلات الشائعة التي تواجهها معظم الشركات العائلية في وقت أو آخر. قد يكون جذب الموظفين من خارج العائلة والاحتفاظ بهم مشكلة لأن هؤلاء الموظفين قد يجدون صعوبة في التعامل مع النزاعات العائلية في العمل ، وفرص التقدم المحدودة ، والمعاملة الخاصة التي يتم منحها أحيانًا لأفراد الأسرة. بالإضافة إلى ذلك ، قد يستاء بعض أفراد الأسرة من إدخال الغرباء إلى الشركة ويجعلون الأشياء عمداً غير سارة للموظفين من خارج العائلة. ولكن يمكن للأجانب توفير قوة استقرار في شركة عائلية من خلال تقديم منظور عادل وغير متحيز بشأن قضايا الأعمال. يمكن لقادة الشركات العائلية إجراء مقابلات نهاية الخدمة مع الموظفين المغادرين من خارج العائلة لتحديد سبب دوران الموظفين ووضع مسار عمل لمنعه.
مؤهلات التوظيف
تواجه العديد من الشركات العائلية أيضًا مشكلة في تحديد الإرشادات والمؤهلات لأفراد العائلة الذين يأملون في المشاركة في الأعمال التجارية. تحاول بعض الشركات الحد من مشاركة الأشخاص الذين تربطهم علاقات معينة بالعائلة ، مثل الأصهار ، من أجل تقليل احتمالية النزاعات. غالبًا ما تواجه الشركات العائلية ضغوطًا لتوظيف الأقارب أو الأصدقاء المقربين الذين قد يفتقرون إلى الموهبة أو المهارة لتقديم مساهمة مفيدة في العمل. بمجرد تعيين هؤلاء الأشخاص ، قد يكون من الصعب فصلهم ، حتى لو كلفوا أموال الشركة أو قللوا من تحفيز الموظفين الآخرين من خلال إظهار موقف سيئ. يمكن أن تساعد السياسة الصارمة المتمثلة في تعيين الأشخاص ذوي المؤهلات المشروعة فقط لملء الوظائف الشاغرة الشركة في تجنب مثل هذه المشاكل ، ولكن فقط إذا تم تطبيق السياسة دون استثناء. إذا اضطرت شركة ما إلى تعيين موظف غير مرغوب فيه ، يقترح المحللون توفير تدريب خاص لتطوير موهبة مفيدة ، والاستعانة بموظف من خارج العائلة في التدريب والإشراف ، وتعيين مشاريع خاصة تقلل من الاتصال السلبي مع الآخرين. الموظفين.
الرواتب والتعويضات
من التحديات الأخرى التي تواجهها الشركات العائلية بشكل متكرر دفع رواتب وتقسيم الأرباح بين أفراد العائلة الذين يشاركون في الشركة. من أجل النمو ، يجب أن تكون الأعمال التجارية الصغيرة قادرة على استخدام نسبة كبيرة نسبيًا من الأرباح للتوسع. لكن بعض أفراد الأسرة ، وخاصة أولئك الذين يمتلكون الشركة ولكن ليسوا موظفين فيها ، قد لا يرون قيمة النفقات التي تقلل مقدار الأرباح الحالية التي يتلقونها. هذا هو مصدر الصراع للعديد من الشركات العائلية ومستوى إضافي من الصعوبة في القيام بالاستثمارات اللازمة في الأعمال التجارية من أجل استمرار النجاح. لضمان توزيع الرواتب بشكل عادل بين أفراد العائلة والموظفين من خارج العائلة ، يجب على قادة الأعمال مطابقتها مع إرشادات الصناعة لكل وصف وظيفي. عندما تكون هناك حاجة إلى تعويض إضافي لمكافأة موظفين معينين على مساهماتهم في الشركة ، يمكن استخدام المزايا الإضافية أو توزيعات الأسهم.
الخلافة
قضية أخرى مهمة تتعلق بالشركات العائلية هي الخلافة - تحديد من سيتولى القيادة و / أو ملكية الشركة عندما يتقاعد الجيل الحالي أو يموت. مفتاح تجنب الخلافات حول من سيتولى العمل هو وجود خطة محددة جيدًا. يمكن أن يكون التراجع العائلي ، أو الاجتماع على أرض محايدة دون تشتيت الانتباه أو الانقطاعات ، مكانًا مثاليًا لفتح نقاشات حول أهداف الأسرة والخطط المستقبلية ، وتوقيت التحولات المتوقعة ، وإعداد الجيل الحالي للتنحي والجيل المستقبلي. لتولي زمام الأمور. عندما يتم تأجيل الخلافة ، قد يطور الأقارب الأكبر سنًا الذين لا يزالون منخرطين في شركة العائلة تفضيلًا للحفاظ على الوضع الراهن. قد يقاوم هؤلاء الأشخاص التغيير ويرفضون المخاطرة ، على الرغم من أن مثل هذا الموقف يمكن أن يعيق نمو الأعمال. يجب على قادة الأعمال اتخاذ خطوات لإزالة هؤلاء الأقارب تدريجياً من العمليات اليومية للشركة ، بما في ذلك تشجيعهم على الانخراط في أنشطة خارجية ، والترتيب لهم لبيع جزء من أسهمهم أو تحويلها إلى أسهم مفضلة ، أو ربما إعادة هيكلة الشركة لتخفيف نفوذهم.
يمكن لقادة الشركات العائلية اتخاذ عدد من الخطوات لتجنب الوقوع في شرك هذه المزالق الشائعة. إن وجود بيان واضح للأهداف ، وخطة منظمة لتحقيق الأهداف ، وتسلسل هرمي محدد لصنع القرار ، وخطة ثابتة للتعاقب ، وخطوط اتصال قوية ستساعد على منع ظهور العديد من المشاكل المحتملة. يجب أن يفهم جميع أفراد العائلة المشاركين في العمل أن حقوقهم ومسؤولياتهم مختلفة في المنزل والعمل. في حين أن العلاقات والأهداف الأسرية لها الأسبقية في المنزل ، فإن نجاح العمل يأتي أولاً في العمل.
عندما تتطفل العاطفة على علاقات العمل ، وهو أمر يحدث في جميع الشركات من وقت لآخر ، وتنشأ الخلافات الحتمية بين أفراد العائلة ، يجب على المدير التدخل واتخاذ القرارات الموضوعية اللازمة لحماية مصالح الشركة. بدلاً من الانحياز إلى جانب في نزاع ، يجب على المدير أن يوضح لجميع الموظفين أنه لن يُسمح للخلافات الشخصية بالتدخل في العمل. يجب أن يثني هذا النهج الموظفين عن المناورة من أجل المناصب أو ممارسة السياسة. قد يجد قائد العمل أيضًا أنه من المفيد عقد اجتماعات منتظمة مع أفراد العائلة ، ووضع جميع اتفاقيات العمل وإرشادات السياسة كتابةً.
عملية التخطيط
يعد التخطيط الاستراتيجي - الذي يتمحور حول أهداف الشركة والعائلة - أمرًا حيويًا للشركات العائلية الناجحة. في الواقع ، قد يكون التخطيط أكثر أهمية للشركات العائلية من الأنواع الأخرى من الكيانات التجارية ، لأنه في كثير من الحالات تمتلك العائلات غالبية أصولها مقيدة في الشركة. نظرًا لأن الكثير من الصراع ينشأ بسبب التباين بين أهداف العائلة والعمل ، فإن التخطيط مطلوب لمواءمة هذه الأهداف وصياغة استراتيجية للوصول إليها. ستسمح الخطة المثالية للشركة بالموازنة بين احتياجات العائلة والعمل لصالح الجميع.
خطة العائلة
في مجال تنظيم الأسرة ، يجتمع جميع أفراد الأسرة المهتمين معًا لتطوير بيان مهمة يصف سبب التزامهم بالعمل التجاري. من خلال السماح لأفراد الأسرة بمشاركة أهدافهم واحتياجاتهم وأولوياتهم ونقاط القوة والضعف والقدرة على المساهمة ، يساعد تنظيم الأسرة في إنشاء رؤية موحدة للشركة ستوجه التعاملات المستقبلية.
يمكن لاجتماع خاص يسمى معتكف عائلي أو مجلس العائلة أن يوجه عملية الاتصال ويشجع على المشاركة من خلال تزويد أفراد الأسرة بمكان للتعبير عن آرائهم والتخطيط للمستقبل بطريقة منظمة. من خلال المشاركة في معتكف الأسرة ، يمكن للأطفال اكتساب فهم أفضل للفرص في العمل ، والتعرف على إدارة الموارد ، ورث القيم والتقاليد. كما أنه يوفر فرصة لمناقشة النزاعات وتسويتها. يمكن أن تشمل الموضوعات التي يتم تقديمها إلى المجالس العائلية: قواعد الانضمام إلى الشركة ، ومعاملة أفراد العائلة الذين يعملون ولا يعملون في الشركة ، ودور الأصهار ، والتقييمات وجداول الرواتب ، وملكية الأسهم ، وطرق توفير الأمن المالي للجيل الأكبر ، تدريب وتطوير جيل الشباب ، وصورة الشركة في المجتمع ، والعمل الخيري ، وفرص الأعمال التجارية الجديدة ، والاهتمامات المتنوعة بين أفراد الأسرة. يمكن أن تكون قيادة مجلس العائلة على أساس التناوب ، أو يمكن تعيين مستشار أعمال عائلي خارجي كميسر.
تخطيط الأعمال
يبدأ تخطيط الأعمال بالأهداف طويلة المدى التي تحملها العائلة لأنفسهم وللعمل. يقوم قادة الأعمال بعد ذلك بدمج هذه الأهداف في إستراتيجية العمل. في تخطيط الأعمال ، تحلل الإدارة نقاط القوة والضعف في الشركة فيما يتعلق ببيئتها ، بما في ذلك هيكلها التنظيمي وثقافتها ومواردها. تتضمن المرحلة التالية تحديد الفرص التي يمكن للشركة متابعتها ، نظرًا لنقاط القوة والتهديدات التي يجب على الشركة إدارتها ، نظرًا لنقاط ضعفها. أخيرًا ، تنتهي عملية التخطيط بإنشاء بيان المهمة ، ومجموعة من الأهداف ، ومجموعة من الاستراتيجيات العامة وخطوات العمل المحددة لتحقيق الأهداف ودعم المهمة. غالبًا ما يشرف على هذه العملية مجلس إدارة أو مجلس استشاري أو مستشارون محترفون.
مخططات ناجحة
يتضمن تخطيط التعاقب تحديد من سيقود الشركة في الجيل القادم. لسوء الحظ ، نجت أقل من ثلث الشركات المملوكة للعائلة من الانتقال من الجيل الأول للملكية إلى الجيل الثاني ، وظل 13 بالمائة فقط من الشركات العائلية في العائلة لأكثر من 60 عامًا. يمكن أن تحدث مشاكل في إجراء الانتقال لأي عدد من الأسباب: 1) لم يعد العمل قابلاً للتطبيق ؛ 2) لم يرغب الجيل التالي في مواصلة العمل ، أو 3) لم تكن القيادة الجديدة مستعدة لتحمل عبء السيطرة التشغيلية الكاملة. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى التخطيط هو السبب الأساسي الأكثر شيوعًا لفشل الشركة في انتقال الأجيال. في أي وقت من الأوقات ، تواجه 40 في المائة من الشركات الأمريكية مشكلة الخلافة ، ومع ذلك فإن القليل منها نسبيًا يضع خطط التعاقب. قد يتردد أصحاب الأعمال في مواجهة المشكلة لأنهم لا يريدون التخلي عن السيطرة ، أو يشعرون أن خلفهم غير جاهز ، أو لديهم القليل من المصالح خارج نطاق العمل ، أو يرغبون في الحفاظ على الشعور بالهوية الذي حصلوا عليه لفترة طويلة من عملهم.
كم يستحق روبن روبرتس
ولكن من الضروري أن يتم التخطيط بعناية لعملية الخلافة قبل أن تصبح ضرورية بسبب مرض المالك أو وفاته. تُنصح الشركات العائلية باتباع عملية من خمس مراحل في التخطيط للخلافة: البدء ، والاختيار ، والتعليم ، والإعداد المالي ، والانتقال.
- في مرحلة البدء ، يتم تقديم الخلفاء المحتملين إلى العمل وتوجيههم من خلال مجموعة متنوعة من تجارب العمل لزيادة المسؤولية.
- في مرحلة الاختيار ، يتم اختيار خليفة ووضع جدول زمني لعملية الانتقال. يوصي المحللون بالإجماع تقريبًا أن يكون الخلف فردًا واحدًا وليس مجموعة من الأشقاء أو أبناء العم. إلى حد ما ، من خلال اختيار مجموعة ، فإن القيادة الحالية تقوم فقط بتأجيل القرار أو ترك الأمر للجيل القادم لفرزه.
- خلال مرحلة التعليم ، يسلم صاحب العمل العهود تدريجياً إلى الخلف ، مهمة واحدة في كل مرة ، حتى يتعلم هو أو هي متطلبات الوظيفة.
- يتضمن الإعداد المالي إجراء الترتيبات حتى يتمكن فريق الإدارة المغادر من سحب أموال كافية للتقاعد. كلما تم استخدام المزيد من الوقت في التحضير للآثار المالية لهذا التحول ، زادت احتمالية تمكن الشركة من تجنب تحمل العبء في العملية.
- في مرحلة الانتقال ، يتغير العمل - يزيل صاحب العمل نفسه أو نفسها من العمليات اليومية للشركة. قد تكون هذه المرحلة الأخيرة هي الأصعب ، حيث يواجه العديد من رواد الأعمال صعوبة كبيرة في التخلي عن الشركة العائلية. إنها تساعد عندما ينشئ صاحب العمل مصالح خارجية ، ويخلق قاعدة مالية سليمة للتقاعد ، ويكتسب الثقة في قدرات الخلف.
التخطيط العقاري
يشمل التخطيط العقاري الجوانب المالية والضريبية لنقل ملكية الشركة العائلية إلى الجيل التالي. يجب أن تخطط العائلات لتقليل العبء الضريبي إلى أدنى حد في وقت وفاة المالك بحيث يمكن أن تبقى الموارد داخل الشركة والعائلة. لسوء الحظ ، توفر قوانين الضرائب اليوم مثبطات للعائلات التي ترغب في مواصلة العمل. يتم فرض ضريبة على الورثة على قيمة الأعمال بمعدل مرتفع عند نقل الملكية. نظرًا لتعقيدها ، يتم التعامل مع التخطيط العقاري عادةً من قبل فريق من المستشارين المحترفين الذين يشملون محامٍ ومحاسب ومخطط مالي ووكيل تأمين وربما مستشار أعمال عائلي. يجب وضع خطة عقارية بمجرد أن يصبح العمل ناجحًا ثم يتم تحديثه مع تغير ظروف العمل أو العائلة.
تُعرف إحدى التقنيات المتاحة لأصحاب الشركات العائلية في تخطيط عقاراتهم باسم 'تجميد العقارات'. تمكن هذه التقنية صاحب العمل من 'تجميد' قيمة العمل في وقت معين من خلال إنشاء مخزون مفضل ، والذي لا تقدر قيمته ، ثم نقل الأسهم العادية إلى ورثته أو ورثتها. نظرًا لأن غالبية الأسهم في الشركة مفضلة ولا تقدر ، يتم تخفيض الضرائب العقارية. يُطلب من الورثة دفع ضرائب الهدايا ، ومع ذلك ، عندما يتم نقل المخزون المفضل لهم.
تتوفر مجموعة متنوعة من الأدوات التي يمكن أن تساعد صاحب العمل في تأجيل ضرائب التحويل المرتبطة بتسليم شركة عائلية. تحدد الوصية الأساسية رغبات المالك فيما يتعلق بتوزيع الممتلكات عند وفاته. يقوم الصندوق الاستئماني الحي بإنشاء وصي لإدارة ممتلكات المالك التي لا تغطيها الوصية ، على سبيل المثال أثناء مرض طويل. يمرر صندوق الخصم الزوجي الممتلكات إلى الزوج الباقي على قيد الحياة في حالة وفاة المالك ، ولا توجد ضرائب مستحقة حتى وفاة الزوج. من الممكن أيضًا دفع ضرائب العقارات المرتبطة بنقل شركة عائلية على أساس التقسيط ، بحيث لا تكون هناك ضرائب مستحقة لمدة خمس سنوات ويتم دفع الباقي على أقساط سنوية على مدى عشر سنوات. توجد تقنيات أخرى تسمح لأصحاب الأعمال باستبعاد بعض أو كل أصولهم من الضرائب العقارية ، بما في ذلك الائتمان الموحد / الإعفاء ، والثقة الديناميكية ، وهبة الاستبعاد السنوية. نظرًا لأن القوانين تتغير بشكل متكرر ، فمن المستحسن للغاية الاحتفاظ بالمساعدة القانونية.
المساعدة في التخطيط
يمكن أن يكون مستشار الأعمال العائلية المحترف رصيدًا هائلاً عند مواجهة مشكلات التخطيط. المستشار هو طرف محايد يمكنه تثبيت القوى العاطفية داخل الأسرة وجلب خبرة العمل مع العديد من العائلات في العديد من الصناعات. تعتقد معظم العائلات أن شركتهم هي الشركة الوحيدة التي تواجه هذه المشكلات الصعبة ، ويقدم مستشار الشركة العائلية منظورًا منعشًا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمستشار الشركات العائلية إنشاء مجلس عائلي ومجلس استشاري والعمل كميسر لهاتين المجموعتين.
يمكن إنشاء مجالس استشارية لتقديم المشورة لرئيس الشركة أو مجلس إدارتها. تتكون هذه المجالس من خمسة إلى تسعة أعضاء من خارج العائلة يجتمعون بانتظام لتقديم المشورة والتوجيه للشركة. يمكنهم أيضًا إخراج المشاعر من عملية التخطيط وتقديم مدخلات موضوعية. يجب أن يتمتع أعضاء المجلس الاستشاري بخبرة في الأعمال وأن يكونوا قادرين على مساعدة الأعمال للوصول إلى المستوى التالي من النمو. في معظم الحالات ، يتم تعويض المجلس الاستشاري بطريقة ما.
مع نمو الشركة العائلية ، قد يقترح مستشار الشركة العائلية خيارات مختلفة للعائلة. غالبًا ما يتم تعيين مديرين محترفين من غير أفراد العائلة أو رئيس تنفيذي خارجي للعب دور في النمو المستقبلي للأعمال. تحتفظ بعض العائلات ببساطة بملكية الشركة وتسمح لها بالعمل مع عدد قليل من أفراد العائلة أو لا يشاركون على الإطلاق.
مستقبل الشركات العائلية
كما أوضحت تريسي بيرمان فيها اسبوع العمل مقال بعنوان 'أخذ نبض الشركات العائلية' ، يظهر اتجاهان عريضان في عالم الشركات العائلية بينما نشعر بالراحة في القرن الحادي والعشرين. أولاً ، يشير تقدم جيل طفرة المواليد إلى تغيير قادم في ملكية العديد من الشركات العائلية في غضون السنوات العشر القادمة. ثانيًا ، سيتم الاستيلاء على المزيد والمزيد من هذه الشركات من قبل النساء ، مما يستمر في الاتجاه الذي كان واضحًا منذ مطلع القرن. تمضي بيرمان في تسليط الضوء على بعض الإحصائيات حول الشركات العائلية المملوكة للنساء مما يجعل هذا الاتجاه نحو ملكية الإناث يبدو إيجابيًا للغاية. أظهرت الدراسات الحديثة ، كما يوضح بيرمان ، أن `` الشركات المملوكة للنساء كانت أكثر عرضة للتركيز على تخطيط الخلافة ، ولديها معدل أقل بنسبة 40 في المائة لاستنزاف أفراد الأسرة ، وتميل إلى أن تكون أكثر تحفظًا من الناحية المالية ، وتحمل ديونًا أقل من المملوكة للرجال الأعمال.'
تجد بعض الشركات المملوكة للعائلة أنه لم يعد من المفترض أن يرغب الأطفال في تولي شركة عائلية. إذا رغب مؤسسو شركة ما في إبقائها في أيدي العائلة ، فيجب عليهم التأكد من اتخاذ تدابير استباقية لجذب الأجيال القادمة إلى الشركة.
- تعريض أفراد العائلة لجميع جوانب العمل ، بما في ذلك الموظفين والعملاء والمنتجات والخدمات.
- حدد صفات العمل الجذابة من حيث أنها ستجذب المستمع.
- تعرف على العوامل التي من المحتمل أن تثني أفراد العائلة عن الاستمرار في العمل. يمكن أن تتراوح هذه العوامل من الاهتمامات الشخصية التي تكمن في مجالات أخرى إلى الصراعات مع أفراد الأسرة الآخرين.
- كافئ أفراد العائلة الذين قرروا الانضمام إلى الشركة العائلية أو البقاء فيها. قد يشمل 'السعر' الذي يدفعه الخلفاء للانضمام إلى شركة عائلية وتشغيلها التخلي عن الخيارات المهنية التي يجدونها جذابة مالياً وشخصياً. قد يبدو أن فردًا جديدًا من العائلة ينضم إلى شركة عائلية يعاني من فقدان الخصوصية. قد تنشأ التعارضات بين الوالدين والطفل عندما تتعارض أساليب الإدارة الخاصة بهم. قد تقدم الشركة بعض التنازلات - مثل السماح للخلف بقضاء المزيد من الوقت مع أسرته أو تعيين مدير كبير مؤقتًا لتفادي النزاعات بين الوالدين والطفل. لكن يجب أن تكون 'تكلفة' الشركة و 'سعر' الخلف في متناول كليهما.
- امنح أفراد الأسرة منافذ لاستكشاف أفكارهم واهتماماتهم واهتماماتهم.
إن المكاسب التي تجنيها الشركات المملوكة للعائلة كثيرة مثلها مثل التحديات. يجب أن يستمتع أفراد العائلة الذين يديرون الشركة العائلية بالعمل نفسه إذا أرادوا أن يكونوا ناجحين ويمرروا إحساسًا بالحماس للشركة عندما يحين الوقت لتسليمهم زمام الأمور.
فهرس
أستراشان ، جوزيف هـ. 'تعليق على العدد الخاص: ظهور حقل.' مجلة الأعمال التجارية . 2003.
كاسيلي وستيفانو وستيفانو جاتي. الخدمات المصرفية للشركات العائلية . سبرينغر ، مارس 2005.
دامون لويالكا ، ميشيل. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff.' اسبوع العمل . 14 فبراير 2006.
جانجيمي وجيف وفرانشيسكا دي ميجليو. 'اتخاذ قرار مستنير.' أسبوع العمل عبر الإنترنت . متاح من http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm؟campaign_id=search 15 فبراير 2006.
كاروفسكي ، بول. 'هل يمكن للأعمال أن تجمع الأسرة معًا؟' اسبوع العمل . 22 فبراير 2006.
ليا ، جيمس. 'أفضل طريقة لتعليم المسؤولية هو تفويضها.' جنوب فلوريدا بيزنس جورنال . 25 يوليو 1997.
مكمينامين ، بريجيد. 'متماسكة: الحفاظ على الشركات العائلية خاصة وداخل العائلة.' فوربس . 25 ديسمبر 2000.
نلتون ، شارون. 'شركة عائلية: تحولات كبيرة في القيادة تسبقها.' أعمال الأمة . يونيو 1997.
أوهير ، ويليام ت. قرون من النجاح . آدامز ميدياسبتمبر 2004.
بيرمان ، ستايسي. 'أخذ نبض الأعمال العائلية.' اسبوع العمل . 13 فبراير 2006.
