تشير ثقافة الشركة إلى القيم والمواقف والمعايير والمعتقدات المشتركة التي تميز أعضاء المنظمة وتحدد طبيعتها. تتجذر ثقافة الشركة في أهداف المؤسسة واستراتيجياتها وهيكلها ومقارباتها في العمل والعملاء والمستثمرين والمجتمع الأكبر. على هذا النحو ، فهو عنصر أساسي في النجاح أو الفشل النهائي لأي عمل تجاري. المفاهيم وثيقة الصلة ، التي نوقشت في مكان آخر من هذا المجلد ، هي أخلاقيات الشركة (التي تحدد قيم الشركة رسميًا) وصورة الشركة (وهي التصور العام لثقافة الشركة). المفهوم معقد إلى حد ما ، وتجريدي ، ويصعب فهمه. طريقة جيدة لتعريفه عن طريق المراوغة. تقوم مجموعة Hagberg Consulting بذلك بالضبط على صفحة الويب الخاصة بها حول هذا الموضوع. تقترح قوات حرس السواحل الهايتية خمسة أسئلة ، إذا تمت الإجابة عليها ، فستصل إلى الجوهر:
- ما هي الكلمات العشر التي قد تستخدمها لوصف شركتك؟
- ما هو المهم حقًا هنا؟
- هنا من يتم ترقيته؟
- هنا ما هي السلوكيات التي تكافأ؟
- هنا من يناسبك ومن لا يناسبك؟
كما توحي هذه الأسئلة ، كل شركة لديها ثقافة - ولكن ليس كل الثقافات (أو جوانب منها) تساعد الشركة على تحقيق أهدافها. تشير الأسئلة أيضًا إلى أنه قد يكون لدى الشركات 'ثقافة حقيقية' يمكن تمييزها من خلال الإجابة على هذه الأسئلة ، وثقافة أخرى قد تبدو أفضل ولكنها قد لا تكون هي الحقيقة.
تاريخ ميلاد لورا جوفان
النشوء والخصائص
ظهر مفهوم ثقافة الشركات كواقع مزروع بوعي في الستينيات جنبًا إلى جنب مع التطورات ذات الصلة مثل حركة المسؤولية الاجتماعية - وهي نفسها نتيجة للنزعة البيئية والاستهلاكية والعداء العام للشركات متعددة الجنسيات. كان الوعي بثقافة الشركات بلا شك أيضًا نتيجة للنمو ، وليس أقله التوسع في الخارج - حيث وجدت الشركات نفسها تتنافس في ثقافات وطنية أخرى. كان التنافس بين الولايات المتحدة واليابان ، بثقافتها المؤسسية الفريدة ، تأثيرًا آخر. وكذلك كان صعود معلمو الإدارة إلى مكانة بارزة وكان عميدهم بيتر دراكر. عندما أصبحت الشركات تدرك نفسها كجهات فاعلة على الساحة الاجتماعية ، أصبحت ثقافة الشركة جانبًا آخر من جوانب الأعمال التي يجب مراقبتها وتقييمها - جنبًا إلى جنب مع المقاييس 'الصارمة' للأصول والإيرادات والأرباح وعائد المساهمين.
تؤثر ثقافة الشركة بالتعريف على عمليات الشركة. وهو أيضًا ، بحكم تعريفه ، شيء يتدفق من الإدارة إلى أسفل وإلى الخارج. في العديد من الشركات ، تم تعيين 'الثقافة' في وقت مبكر جدًا من خلال النشاط الكاريزمي وقيادة المؤسس. ولكن عندما تصبح الاتجاهات الرئيسية مؤسسية بعمق ، تصبح ثقافة الشركات أيضًا عادة مؤسسية يكتسبها القادمون الجدد. في الممارسة الفعلية ، من الصعب تحقيق 'إعادة اختراع' الشركة من أعلى إلى أسفل ، ويستغرق وقتًا ، ولا يحدث إلا في ظل قيادة قوية.
يميل المراقبون والمحللون للظاهرة إلى تقسيم الثقافة إلى تعابير مختلفة تتعلق إما بالفئات الرئيسية (الموظفون والعمال ، العملاء ، البائعون ، الحكومة ، المجتمع) أو بأساليب أو أساليب التشغيل (الحذر ، المحافظ ، المجازفة ، العدوانية ، إبداعي). قد تصبح ثقافة الشركة أيضًا ، من خلال تجاوز حدود معينة ، ميولًا إلى الانتحار - كما توضح حالة شركة Enron Corporation ، متداول الطاقة. في ثقافة إنرون ، أدى الأسلوب العدواني والإبداعي عالي المخاطر إلى الاحتيال والانهيار النهائي. التحليل مفيد في فهم كيف تعبر ثقافة الشركة عن نفسها في مجالات محددة. ومع ذلك ، فإن المفهوم اجتماعي وثقافي ، كما تدل العبارة نفسها. لا يصلح لإعادة التنظيم من خلال إعادة ترتيب اللبنات القياسية.
الثقافة في الشركات الصغيرة
يمكن أن تكون الثقافة اعتبارًا مهمًا بشكل خاص للشركات الصغيرة. قد تؤدي ثقافة الشركة السليمة إلى زيادة التزام الموظفين وإنتاجيتهم ، في حين أن الثقافة غير الصحية قد تمنع نمو الشركة أو حتى تساهم في فشل الأعمال. يميل العديد من رواد الأعمال ، عندما يبدأون مشروعًا جديدًا لأول مرة ، بشكل طبيعي إلى تحمل قدر كبير من المسؤولية بأنفسهم. ومع نمو الشركة وإضافة موظفين ، فإن أسلوب الإدارة الاستبدادي الذي استخدمه صاحب العمل بنجاح في شركة صغيرة جدًا يمكن أن يصبح ضارًا. بدلاً من محاولة الاحتفاظ بالسيطرة على جميع جوانب العمل ، يجب على صاحب العمل الصغير ، كما قال المستشار مورتي ليفكو أعمال الأمة ، جاهد من أجل 'جعل كل شخص آخر في المؤسسة يقوم بعملك ، بينما تخلق بيئة حتى يتمكنوا من القيام بذلك.'
في الثقافة الصحية ، ينظر الموظفون إلى أنفسهم على أنهم جزء من فريق ويكتسبون الرضا من مساعدة الشركة بشكل عام على النجاح. عندما يشعر الموظفون أنهم يساهمون في جهد جماعي ناجح ، فمن المرجح أن يتحسن مستوى التزامهم وإنتاجيتهم ، وبالتالي جودة منتجات الشركة أو خدماتها. في المقابل ، يميل الموظفون في الثقافة غير الصحية إلى النظر إلى أنفسهم كأفراد ، متميزين عن الشركة ، والتركيز على احتياجاتهم الخاصة. إنهم يؤدون فقط المتطلبات الأساسية لوظائفهم ، ودافعهم الرئيسي - وربما الوحيد - هو رواتبهم.
نظرًا لأن كل شركة مختلفة ، فهناك العديد من الطرق لتطوير ثقافة ناجحة. فيما يلي العديد من المبادئ الأساسية التي يجب على أصحاب الأعمال الصغيرة مراعاتها من أجل خلق ثقافة مؤسسية صحية:
تبدأ ثقافة الشركات السائدة من القمة . يحتاج رواد الأعمال إلى شرح رؤيتهم لمستقبل الشركة ومشاركتها مع عمالهم. صرح جون أومالي في مقالته 'كيف تصنع ثقافة مؤسسية رابحة': 'دع رؤيتك للشركة تصبح رؤيتهم للشركة'. ومضى يقول إن 'الشركة التي ليس لديها رؤية هي رد فعل بطبيعتها ، وإدارتها نادرًا ما تثق في مواجهة التهديدات التنافسية والتقدم نحو المستقبل'. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على أصحاب الأعمال الصغيرة أن يدركوا أن سلوكهم ومواقفهم تضع معيارًا للقوى العاملة بأكملها. من شبه المؤكد أن أصحاب الأعمال الصغيرة الذين يضعون أمثلة سيئة في مجالات مثل نمط الحياة ، والتفاني في الجودة ، والأعمال التجارية أو الأخلاقيات الشخصية ، والتعامل مع الآخرين (العملاء ، والبائعين ، والموظفين) سيجدون شركاتهم محددة بهذه الخصائص.
تعامل مع جميع الموظفين على قدم المساواة . يجب على رواد الأعمال معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة. هذا لا يعني أن أصحاب الأعمال لا يمكنهم منح مكافآت إضافية للعاملين المتفوقين ، ولكن هذا يعني أن التفاعل مع جميع الموظفين يجب أن يقوم على أساس الاحترام لهم. أحد المآزق الخاصة في هذا المجال للعديد من أصحاب الأعمال الصغيرة هو المحسوبية. العديد من الشركات الصغيرة مملوكة للعائلة ويتم تشغيلها. لكن يجب أن تكون سلالات الدم غير ذات صلة في العمليات اليومية. أشار أومالي إلى أن الشركات 'الناجحة' تضع باستمرار توقعات 'لا تختلف' على أفراد العائلة الذين توظفهم. 'القيام بغير ذلك بسرعة يقوض معنويات الموظفين'. إظهار المحسوبية في مكان العمل مثل السباحة مع أسماك القرش - أنت مقدر أن تتعرض للعض.
يجب أن تعكس قرارات التوظيف ثقافة الشركة المرغوبة . سيقوم صاحب العمل الصغير الحكيم بتوظيف العمال الذين سيعاملون العملاء وزملائهم الموظفين بشكل جيد ويكرسون أنفسهم لإتقان المهام التي يتحملون مسؤوليتها. بعد كل شيء ، يعد 'السلوك الجيد' مكونًا أساسيًا لأي ثقافة مؤسسية صحية. لكن يحتاج رواد الأعمال ومديروهم أيضًا إلى التأكد من أن قرارات التوظيف لا تستند إلى قضايا عرقية أو عرقية أو جنسانية. إلى جانب ذلك ، تستفيد الشركات عادةً من وجود قوة عاملة متنوعة بدلاً من قوة عاملة مفرطة التجانس.
الاتصال ثنائي الاتجاه أمر ضروري . من المرجح أن يُكافأ أصحاب الأعمال الصغيرة الذين يناقشون المشكلات بشكل واقعي مع القوى العاملة لديهم ويطلبون مساعدة الموظفين في حلها ببيئة داخلية صحية. يمكن أن يكون هذا أحد الأصول المهمة ، لأنه بمجرد إنشاء ثقافة تشاركية وجذابة ، يمكن أن تساعد في دفع شركة صغيرة قبل منافستها.
من ناحية أخرى ، يمكن أن تلعب مشاكل ثقافة الشركة دورًا رئيسيًا في فشل الشركات الصغيرة. عندما يؤدي الموظفون فقط المهام الضرورية لوظائفهم الخاصة ، بدلاً من بذل جهد إضافي نيابة عن العمل الكلي ، فإن انخفاض الإنتاجية يتوقف والنمو. لسوء الحظ ، يميل العديد من رواد الأعمال إلى تجاهل الثقافات النامية داخل أعمالهم حتى يفوت الأوان لإجراء التغييرات المطلوبة.
كم يبلغ ارتفاع ميسي إليوت
في مقال عن ريادي ، أوجز روبرت ماكغارفي بعض العلامات التحذيرية بوجود مشاكل في ثقافة الشركة ، بما في ذلك: زيادة حجم الأعمال. صعوبة في توظيف الموهوبين. وصول الموظفين إلى العمل والمغادرة إلى المنزل في الوقت المناسب ؛ حضور منخفض في أحداث الشركة ؛ الافتقار إلى التواصل الصادق وفهم مهمة الشركة ؛ عقلية 'نحن مقابل هم' بين الموظفين والإدارة ؛ وتدهور الجودة ورضا العملاء. يجب على الأعمال التجارية الصغيرة التي تظهر واحدة أو أكثر من هذه العلامات التحذيرية أن تأخذ في الاعتبار ما إذا كانت المشاكل تنبع من ثقافة الشركة. إذا كان الأمر كذلك ، يجب على صاحب العمل الصغير اتخاذ خطوات لتحسين الثقافة ، بما في ذلك إعادة تأكيد مهمة الشركة وأهدافها وإقامة علاقة أكثر انفتاحًا مع الموظفين.
فهرس
بارير ، مايكل. 'بناء ثقافة شركة صحية.' أعمال الأمة . سبتمبر 1997.
'ثقافة الشركة: إخبار الرئيس التنفيذي بأن الطفل قبيح.' مجموعة هاجنبرج للاستشارات. متاح على http://www.hcgnet.com/research.asp؟id=6. تم استرجاعه في 2 فبراير 2006.
Grensing-Pophal ، لين. 'التوظيف لتناسب ثقافة شركتك'. مجلة HRMagazine . أغسطس 1999.
هيندل ، تيم. دليل ميداني للاستراتيجية . بوسطن: سلسلة هارفارد بيزنس / الإيكونوميست المرجعية ، 1994.
ماكغارفي ، روبرت. 'صراع الثقافة'. ريادي . نوفمبر 1997.
أومالي ، جون. 'كيفية إنشاء ثقافة مؤسسية ناجحة.' برمنغهام بيزنس جورنال . 11 أغسطس 2000.
فيجان ، باري. تطوير ثقافة شركتك: متعة القيادة . مطبعة السياق ، 1996.
