طبقات الإدارة. نكون. القتل. أنت.
على الأقل ، هذا ما شعرت به حيال الطرق البيروقراطية المليئة بالغضب لشركتك حتى قراءة هذا المقال.
هذا لأنه اتضح أن التأثير أسوأ مما كنت تعتقد (مثل الزبدة على الفشار في السينما).
ورد بحث جديد في مراجعة أعمال هارفارد يكشف عن عمق الضرر الذي تتركه شركتك البطيئة والبيروقراطية المؤلمة في أعقابها المرهقة. أولاً ، بعض النتائج التي تتوقعها:
- البيروقراطية تتوسع ولا تنكمش. قال ثلثا المشاركين في البحث إنهم عانوا أكثر منه خلال السنوات القليلة الماضية مقابل أقل.
- نحن جميعًا في الجزء السفلي من كعكة طبقة. قال متوسط المشاركين في البحث إن لديهم أكثر من 6 طبقات من الإدارة فوقهم.
- تؤدي البيروقراطية إلى عدم القيمة المضافة للأنشطة التي تستغرق وقتًا طويلاً. في المتوسط ، يضيع يوم واحد مذهل في الأسبوع 'تغذية الآلة'.
- البيروقراطية تقتل السرعة. وافق الثلثان على هذا الأمر ، وهو ما يصل إلى 80٪ في المؤسسات الكبيرة (أكثر من 5000 موظف).
- تؤدي البيروقراطية إلى تحديق داخلي في السرة (مقابل التركيز الخارجي). كما أشار البحث ، 'يقضي المشاركون في الاستطلاع 42 في المائة من وقتهم في القضايا الداخلية - حل النزاعات ، ومناقشة الموارد ، وفرز قضايا الموظفين ، والتفاوض على الأهداف ، وغيرها من المهام المحلية الشاقة.'
- البيروقراطية تخنق الابتكار. قال ستة وتسعون بالمائة من المستطلعين العاملين في شركات تضم أكثر من 1000 موظف إن إطلاق مبادرة جديدة 'ليس سهلاً' أو 'صعبًا للغاية' بالنسبة لموظف في الخطوط الأمامية '.
الآن ، بالنسبة للجزء المدهش:
كم يبلغ طول توم ايزو
في المنظمات البيروقراطية ، يشعر الأقرب إلى العميل بأنهم أقل قوة.
هذا صحيح. أولئك الذين يعملون في خدمة العملاء ، والمبيعات ، والبحث والتطوير ، والإنتاج ، والخدمات اللوجستية ، ويمكن القول إن الموظفين الذين يحتاجون إلى أن يكونوا الأكثر استجابة ، أفادوا بأنهم يشعرون بأنهم مثقلون أكثر بسبب الافتقار إلى التمكين.
هذه مشكلة.
وماذا أشار البحث إلى السبب الرئيسي لكل هذه البثور التي تسببها البيروقراطية؟
كبار المديرين يترددون في التخلي عن السلطة والسيطرة. فشل في التمكين ومنح الاستقلالية.
إذا كنت مديرًا كبيرًا بما يكفي وفشل في منح التمكين أو كنت موظفًا لا يتلقى ذلك - فإليك المساعدة.
مارينا سكويرسياتي وباتريك جون فلوجر بيبي
بادر بوضع 'اتفاقية الحكم الذاتي'. إنها وثيقة أو مناقشة تضفي الطابع الرسمي على قواعد الاشتباك والتشغيل في تسليم السلطة - مما يجعل التمكين أكثر راحة ووضوحًا للمانح و المتلقي.
تتكون الاتفاقية من ثلاثة أجزاء:
1. البناء.
هنا تحدد التوقعات للعمل المرتبط بالمهمة (المهام) التي تم تمكينها. أنت توافق على العمل المحدد الذي يتعين القيام به والأهداف والأهداف ومقاييس النجاح. أنت أيضًا تضع معايير واضحة حول نطاق الحكم الذاتي الممنوح.
تقلل المعلمات إلى حد كبير من احتمالية قلق المدير بشأن ذهاب الممكّنين إلى أبعد الحدود وتجاوز سلطة اتخاذ القرار لديهم.
2. المقابل.
هذا الجزء من الاتفاقية يعني أن المفوض يبقي المفوض على اطلاع على طول الطريق. سيتمكن المفوض بعد ذلك من دعم قرارات الموظف إذا لزم الأمر والإجابة بشكل أفضل على الاستفسارات من التسلسل القيادي.
المديرين المطلعين هم أيضًا مديرو أقل توترًا وسيكونون أقل ميلًا للتوسط.
3. التشاور.
يوضح هذا الجزء الأخير من الاتفاقية القرارات التي ستتطلب استشارة محددة من المفوض. يجب أن يتحلى المديرون بالشجاعة في الضغط على السلطة لاتخاذ القرارات في المنظمة بينما لا يزال لديهم آلية لتقديم مساهماتهم إذا كانت ضرورية حقًا.
كما تسمح الاستشارة للموظفين بالتدرب على اتخاذ قرارات صعبة أو حيوية مع زيادة جودة القرار والثقة بالنفس الناتجة عن ذلك. المفتاح هنا هو أن تبدأ من مكان تكون فيه شجاعًا وانتقائيًا للغاية في تقييم المواقف التي تتطلب حقًا استشارة.
البيروقراطية هي القاتل غير الصامت في المنظمة. هاجمها بطريقة عملية ولكن بعمق وأطلق العنان لمنظماتك بأقصى إمكاناتها.
