دوائر الجودة

دائرة الجودة هي تقنية إدارة تشاركية تستعين بمساعدة الموظفين في حل المشكلات المتعلقة بوظائفهم. تتكون الدوائر من موظفين يعملون معًا في عملية ما ويجتمعون على فترات لمناقشة مشكلات الجودة وابتكار حلول للتحسينات. تتمتع دوائر الجودة بشخصية مستقلة ، وعادة ما تكون صغيرة ، ويقودها مشرف أو موظف كبير. يتلقى الموظفون الذين يشاركون في دوائر الجودة عادةً تدريبًا على طرق حل المشكلات الرسمية - مثل العصف الذهني وتحليل باريتو ومخططات السبب والنتيجة - ثم يتم تشجيعهم على تطبيق هذه الأساليب إما على مشاكل شركة محددة أو عامة. بعد الانتهاء من التحليل ، غالبًا ما يقدمون النتائج التي توصلوا إليها إلى الإدارة ثم يتعاملون مع تنفيذ الحلول المعتمدة. بالمناسبة ، تمت تسمية تحليل باريتو على اسم الاقتصادي الإيطالي ، فيلفريدو باريتو ، الذي لاحظ أن 20 في المائة من الإيطاليين حصلوا على 80 في المائة من الدخل - وبالتالي فإن المبدأ القائل بأن معظم النتائج تحددها عدة أسباب.

انطلق اهتمام الشركات المصنعة الأمريكية بدوائر الجودة من خلال التحسينات الهائلة في الجودة والقدرة التنافسية الاقتصادية للسلع اليابانية في سنوات ما بعد الحرب العالمية الثانية. كان تركيز دوائر الجودة اليابانية على منع ظهور العيوب في المقام الأول بدلاً من استبعادها أثناء فحص ما بعد الإنتاج. حاولت دوائر الجودة اليابانية أيضًا تقليل الخردة ووقت التوقف عن العمل الناتج عن عيوب الأجزاء والمنتج. في الولايات المتحدة ، تطورت حركة دائرة الجودة لتشمل الأهداف الأوسع لخفض التكلفة وتحسين الإنتاجية ومشاركة الموظفين وأنشطة حل المشكلات.

لقد اختفت حركة دائرة الجودة ، جنبًا إلى جنب مع الرقابة الشاملة على الجودة ، إلى حد كبير ، أو خضعت لتحولات كبيرة لأسباب نوقشت أدناه ، على الرغم من تبنيها بطريقة رئيسية في الثمانينيات.

تاريخ ميلاد كريس بيريز

معرفتي

ارتبطت دوائر الجودة في الأصل بتقنيات الإدارة والتصنيع اليابانية. كان إدخال دوائر الجودة في اليابان في سنوات ما بعد الحرب مستوحى من محاضرات دبليو إدواردز دمينغ (1900-1993) ، خبير الإحصاء في حكومة الولايات المتحدة. استند ديمينغ في مقترحاته إلى تجربة الشركات الأمريكية التي تعمل وفقًا للمعايير الصناعية في زمن الحرب. في إشارة إلى أن الإدارة الأمريكية أعطت عادةً المديرين المباشرين والمهندسين حوالي 85 في المائة من مسؤولية مراقبة الجودة وعمال الخطوط حوالي 15 في المائة فقط ، جادل ديمينغ بأنه يجب عكس هذه الأسهم. واقترح إعادة تصميم عمليات الإنتاج لمراعاة مراقبة الجودة بشكل كامل ، وتثقيف جميع الموظفين في الشركة باستمرار - من الأعلى إلى الأسفل - في تقنيات مراقبة الجودة وتقنيات التحكم الإحصائي. كانت دوائر الجودة هي الوسيلة التي كان من المقرر أن يتم من خلالها هذا التعليم المستمر لعمال الإنتاج.

توقع ديمينغ أنه إذا تبنت الشركات اليابانية نظام ضوابط الجودة الذي دعا إليه ، فإن الدول في جميع أنحاء العالم ستفرض حصص استيراد على المنتجات اليابانية في غضون خمس سنوات. تم تبرير تنبؤاته. أصبحت أفكار دمينغ مؤثرة للغاية في اليابان ، وحصل على العديد من الجوائز المرموقة لمساهماته في الاقتصاد الياباني.

نقلت مبادئ دوائر الجودة في Deming ببساطة مراقبة الجودة إلى موقع سابق في عملية الإنتاج. بدلاً من الاعتماد على عمليات فحص ما بعد الإنتاج للكشف عن الأخطاء والعيوب ، حاولت دوائر الجودة منع حدوث العيوب في المقام الأول. كمكافأة إضافية ، تم تقليل وقت تعطل الماكينة والمواد الخردة التي حدثت سابقًا بسبب عيوب المنتج. أدت فكرة دمينغ بأن تحسين الجودة يمكن أن يزيد الإنتاجية إلى تطوير مفهوم مراقبة الجودة الشاملة (TQC) في اليابان ، حيث يُنظر إلى الجودة والإنتاجية على أنهما وجهان لعملة واحدة. تطلب TQC أيضًا أن يستفيد موردو الشركة المصنعة من دوائر الجودة.

كانت دوائر الجودة في اليابان جزءًا من نظام علاقات العمل والإدارة التعاونية نسبيًا ، والتي تشمل اتحادات الشركات وضمانات التوظيف مدى الحياة للعديد من الموظفين الدائمين بدوام كامل. تمشيا مع هذا النظام اللامركزي الموجه نحو المؤسسات ، قدمت دوائر الجودة وسيلة يتم من خلالها تشجيع عمال الإنتاج على المشاركة في شؤون الشركة والتي يمكن للإدارة من خلالها الاستفادة من المعرفة الحميمة لعمال الإنتاج بعملية الإنتاج. في عام 1980 وحده ، أدت التغييرات الناتجة عن اقتراحات الموظفين إلى توفير 10 مليارات دولار للشركات اليابانية ومكافآت قدرها 4 مليارات دولار للموظفين اليابانيين.

بدأ الاهتمام الأمريكي النشط بمراقبة الجودة اليابانية في أوائل السبعينيات ، عندما نظمت شركة لوكهيد لصناعة الطيران الأمريكية جولة في المصانع اليابانية. شكلت هذه الرحلة نقطة تحول في النمط الذي تم تحديده سابقًا ، حيث قام المديرون اليابانيون بجولات تعليمية في المنشآت الصناعية في الولايات المتحدة. بعد ذلك انتشرت دوائر الجودة هنا بسرعة ؛ بحلول عام 1980 ، كان أكثر من نصف الشركات في Fortune 500 قد نفذت أو كانت تخطط لتنفيذ دوائر الجودة. من المؤكد أن هذه لم يتم تثبيتها بشكل موحد في كل مكان ولكن تم تقديمها للأغراض التجريبية وتم توسيعها لاحقًا بشكل انتقائي - وتم إنهاؤها أيضًا.

في أوائل التسعينيات ، أصدر مجلس علاقات العمل الوطني الأمريكي (NLRB) العديد من الأحكام المهمة فيما يتعلق بشرعية أشكال معينة من دوائر الجودة. استندت هذه الأحكام إلى قانون واغنر لعام 1935 ، الذي يحظر اتحادات الشركات والمنظمات العمالية التي تهيمن عليها الإدارة. وجد أحد أحكام NLRB أن برامج الجودة غير قانونية التي أنشأتها الشركة ، والتي تميزت بجداول الأعمال التي تهيمن عليها الشركة ، وتناولت شروط التوظيف داخل الشركة. قضى حكم آخر بأن لجان إدارة العمل في الشركة كانت في الواقع منظمات عمالية تستخدم لتجاوز المفاوضات مع النقابات العمالية. نتيجة لهذه الأحكام ، أعرب عدد من ممثلي أرباب العمل عن قلقهم من أن دوائر الجودة ، وكذلك أنواع أخرى من برامج التعاون بين العمال والإدارة ، سيتم إعاقتها. ومع ذلك ، ذكرت NLRB أن هذه الأحكام لم تكن لوائح اتهام عامة ضد دوائر الجودة وبرامج التعاون بين العمال والإدارة ، ولكنها كانت تستهدف بشكل خاص ممارسات الشركات المعنية.

الرصاص الفضي والعلامة التجارية

في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، تم إرسال دوائر الجودة عالميًا تقريبًا إلى سلة مهملات تقنيات الإدارة. جيمس زيمرمان وجيمي فايس ، يكتبان جودة ، لخص الأمر على النحو التالي: 'لقد ظهرت وذهبت مبادرات الجودة والإنتاجية خلال العقود القليلة الماضية. تشمل قائمة 'عمليات الشراء بالفعل' دوائر الجودة ، والتحكم في العمليات الإحصائية ، وإدارة الجودة الشاملة ، وتشخيصات بروتوكول Baldrige ، وتخطيط الموارد على مستوى المؤسسة ، والتصنيع الهزيل. كان معظمها سليمًا من الناحية النظرية ولكنه غير متسق في التنفيذ ، ولم يفي دائمًا بوعوده على المدى الطويل.

مراجعة التسويق على مستوى Nilewide قال الشيء نفسه بعبارات مماثلة: 'يجب أن تكون بدع الإدارة لعنة عالم الأعمال - لا محالة كما يلي النهار ، فالبدعة التالية تتبع الأخيرة. لا شيء يميز الطبيعة الكارثية لما يسمى بالتميز التالي أكثر من مثال دوائر الجودة. لقد ارتقوا إلى ارتفاعات الموضة في أواخر الثمانينيات من القرن الماضي ، حيث قدموا ما يسمى بسر الشركات اليابانية وكيف استخدمتها الشركات الأمريكية مثل لوكهيد لصالحها. وسط جميع الاستشارات الجديدة والمقالات الإدارية ، تجاهل الجميع حقيقة أن شركة لوكهيد قد تخلت عنها في عام 1978 وأن أقل من 12٪ من الشركات الأصلية ما زالت تستخدمها.

كتب هارفي روبنز ومايكل فينلي في كتابهما ، لماذا لا تعمل الفرق الجديدة ، بصراحة: 'الآن ، نحن نعرف ما حدث لدوائر الجودة في جميع أنحاء البلاد - لقد فشلوا ، لأنهم لم يكن لديهم سلطة ولم يستمع إليهم أحد.' يستشهد روبنز وفينلي بقضية شركة Honeywell التي شكلت 625 دائرة جودة ولكن بعد ذلك ، في غضون 18 شهرًا ، تخلت عن جميعها باستثناء 620 منها.

من الواضح أن الصناعة اليابانية احتضنت وطبقت دوائر الجودة (فكرة المفكر الأمريكي) وساهمت مراقبة الجودة في الهيمنة اليابانية الحالية في العديد من القطاعات ، لا سيما في السيارات. إذا أصبحت مراقبة الجودة موضة في الولايات المتحدة وفشلت في تحقيقها ، فإن التنفيذ كان بالتأكيد أحد الأسباب المهمة - كما أشار زيمرمان ووايس. قد تكون محولات مراقبة الجودة الأمريكية قد رأت هذه الممارسة على أنها رصاصة فضية ولم تزعج نفسها بإطلاق النار مباشرة. قد يكون السبب وراء فشل تقنيات الإدارة المعقولة الأخرى بلا شك أيضًا في الحصول على قوة الدفع هو ميل الإدارة الحديثة إلى تبني الوصفات الميكانيكية للنجاح دون عناء فهمها واستيعابها بالكامل وامتصاص روحها. .

مارينا سكويرسياتي باتريك جون فلوجر

متطلبات النجاح

تتضح مشاكل التكيف ، التي تسببت في التخلي عن دوائر الجودة ، من خلال إلقاء نظرة على الظروف التي يعتقد خبيران أنها ضرورية لنجاح دوائر الجودة. رون باسو وج. نيفان رايت ، في كتابهما جودة تفوق ستة سيجما (تقنية أخرى لإدارة الجودة) حددت سبعة شروط للتنفيذ الناجح لدوائر الجودة. هذه ملخصة أدناه:

يجب أن يعمل في دوائر الجودة متطوعون بالكامل.
يجب أن يمثل كل مشارك نشاطًا وظيفيًا مختلفًا.
يجب أن يتم اختيار المشكلة التي يتعين معالجتها من قبل مراقبة الجودة من قبل دائرة ، وليس من قبل الإدارة ، ويتم تكريم الاختيار حتى لو لم يؤد بشكل واضح إلى هدف إداري.
يجب أن تكون الإدارة داعمة للدائرة وتمولها بشكل مناسب حتى عندما تكون الطلبات تافهة ويصعب تصور النفقات على أنها تساعد في الوصول إلى حلول حقيقية.
يجب أن يتلقى أعضاء الدائرة التدريب المناسب في حل المشكلات.
يجب أن تختار الدائرة قائدها من بين أعضائها.
يجب على الإدارة تعيين مدير كموجه للفريق ، مكلفًا بمساعدة أعضاء الدائرة على تحقيق أهدافهم ؛ لكن يجب ألا يدير هذا الشخص مراقبة الجودة.

يقول باسو ورايت: 'لقد تمت تجربة دوائر الجودة في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا ، وكانت النتائج سيئة في كثير من الأحيان'. 'من خبرتنا المباشرة المجمعة في دوائر الجودة في أستراليا والمملكة المتحدة وأوروبا وأمريكا الجنوبية وأفريقيا وآسيا والهند ، نعتقد أن دوائر الجودة ستعمل إذا تم تطبيق [هذه] القواعد.'

أي مدير متمرس ، يفكر في القواعد الموضحة أعلاه وبيئات الإدارة النموذجية التي يعمل فيها أو عمل فيها في الماضي ، سيكون قادرًا على تمييز سبب عدم سيطرة مراقبة الجودة في بيئة الولايات المتحدة بسهولة تامة. أما بالنسبة لصاحب العمل الصغير ، فقد يكون في الواقع في وضع جيد جدًا لتجربة هذا النهج إذا كان يبدو طبيعيًا. من الواضح أن أحد العناصر المهمة للنجاح ، والذي أكده باسو ورايت ، هو أن مراقبة الجودة يجب أن تمارس في بيئة من الثقة والتمكين.