فرق متعددة الوظائف

إن أبسط تعريف للفرق متعددة الوظائف (أو CFTs) هو المجموعات التي تتكون من أشخاص من مجالات وظيفية مختلفة داخل الشركة - التسويق والهندسة والمبيعات والموارد البشرية ، على سبيل المثال. تتخذ هذه الفرق العديد من الأشكال ، ولكن غالبًا ما يتم إعدادها كمجموعات عمل مصممة لاتخاذ القرارات على مستوى أقل مما هو معتاد في شركة معينة. يمكن أن تكون إما الشكل الأساسي للهيكل التنظيمي للشركة ، أو يمكن أن توجد بالإضافة إلى الهيكل الهرمي الرئيسي للشركة.

أصبحت الفرق متعددة الوظائف أكثر شيوعًا في السنوات الأخيرة لثلاثة أسباب رئيسية: تحسين التنسيق والتكامل ، وتوسيع الحدود التنظيمية ، وتقليل وقت دورة الإنتاج في تطوير منتج جديد. يمكن أن يؤدي جمع الأشخاص معًا من تخصصات مختلفة إلى تحسين حل المشكلات ويؤدي إلى اتخاذ قرارات أكثر شمولاً. تعزز الفرق روح التعاون التي يمكن أن تسهل تحقيق رضا العملاء وأهداف الشركة في نفس الوقت.

دوان مارتن صافي القيمة 2016

الفرق متعددة الوظائف ليست جديدة. كانت شركة Northwestern Mutual Life Insurance رائدة في استخدامها في الخمسينيات من القرن الماضي عندما جمع الرئيس التنفيذي للشركة أشخاصًا من الإدارات المالية والاستثمارية والإكتوارية وغيرها من الإدارات لدراسة تأثير أجهزة الكمبيوتر على عالم الأعمال. كنتيجة لأول CFT ، كانت Northwestern من بين الشركات الأولى في البلاد التي أنشأت قسمًا لأنظمة المعلومات أعطى الشركة ميزة تنافسية كبيرة حيث اكتسبت أجهزة الكمبيوتر شعبية. تعتمد الشركة الآن على فرق متعددة الوظائف في كل جانب من جوانب مؤسستها تقريبًا. بناءً على قصص النجاح مثل هذه ، نمت شعبية CFTs ببطء خلال الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي قبل أن تنفجر في شعبيتها في الثمانينيات عندما أصبح وقت الإنتاج الأسرع والأداء التنظيمي المتزايد أمرًا بالغ الأهمية في كل صناعة تقريبًا.

تشبه الفرق متعددة الوظائف فرق العمل التقليدية ، لكنها تختلف في عدة نواحٍ مهمة. أولاً ، يتألفون عادةً من أعضاء لديهم ولاءات والتزامات متنافسة تجاه وحدتهم الفرعية الأساسية داخل الشركة (على سبيل المثال ، الشخص التسويقي الذي يعمل في فريق متعدد الوظائف لديه روابط قوية بقسمه أو إدارتها الرئيسية التي قد تتعارض مع الدور طُلب منه أو منها اللعب في CFT). ثانيًا ، في الشركات التي يتم فيها استخدام تمويل الإرهاب على أساس دوام جزئي بدلاً من الهيكل التنظيمي الدائم ، غالبًا ما تكون مجموعات مؤقتة منظمة لغرض واحد مهم ، مما يعني أن أعضاء المجموعة غالبًا ما يتعرضون لضغط كبير. في هذه الفرق المؤقتة ، يعد التطوير المبكر للتفاعل الجماعي المستقر والفعال أمرًا ضروريًا. أخيرًا ، غالبًا ما تخضع CFTs لمعايير أداء أعلى من الفرق التقليدية. لا يُتوقع منهم فقط أداء مهمة أو إنتاج منتج ، بل يُتوقع منهم أيضًا تقليل وقت الدورة ، وخلق المعرفة حول عملية تمويل الإرهاب ، ونشر تلك المعرفة في جميع أنحاء المنظمة.

لكي تنجح الفرق متعددة الوظائف ، تم تحديد عدة عوامل ضرورية:

• يجب أن يكون أعضاء الفريق منفتحين ومتحمسين للغاية.
• يجب أن يأتي أعضاء الفريق من المجالات الوظيفية الصحيحة.
• هناك حاجة إلى قائد فريق قوي يتمتع بمهارات اتصال ممتازة ومنصب سلطة.
• يجب أن يتمتع الفريق بالسلطة والمساءلة لإنجاز المهمة الموكلة إليه.
• يجب أن توفر الإدارة الموارد الكافية والدعم للفريق ، من الناحيتين الأخلاقية والمالية.
• يجب أن توجد اتصالات كافية.

بدون أي من هذه العناصر ، سيخوض أي فريق متعدد الوظائف معركة شاقة لتحقيق النجاح.

الفرق الوظيفية المشتركة وتطوير المنتجات الجديدة

تمكنت العديد من الشركات من استخدام فرق متعددة الوظائف لتقليل وقت الدورة في تطوير منتج جديد. نتيجة لذلك ، أصبحت CFTs أداة شائعة في تطوير المنتجات الجديدة في العديد من الشركات ، لا سيما تلك التي تعمل في الصناعات التي يكون فيها التغيير السريع والابتكار هو القاعدة. أظهرت CFTs المرونة في التكيف مع احتياجات السوق المتغيرة والقدرة على تطوير منتجات مبتكرة بسرعة أكبر.

في الماضي ، كان تطوير المنتجات الجديدة يعني دائمًا جمع البيانات بالتتابع من عدد من الأقسام قبل إعطاء الضوء الأخضر لمنتج جديد. أولاً ، سيتم وضع تصور للفكرة. بعد ذلك ، سيتم تسليمه إلى قسم التسويق ، والذي سيجري أبحاث السوق لمعرفة ما إذا كان المنتج قابلاً للتطبيق. قد يتم بعد ذلك تمرير المنتج إلى قسم المبيعات ، والذي سيُطلب منه إنشاء تقدير للمبيعات. من هناك ، ستنتقل الفكرة إلى الهندسة أو التصنيع ، والتي ستحدد تكاليف إنتاج المنتج. أخيرًا ، مع كل هذه الأرقام التي تم جمعها على مدار أشهر أو حتى سنوات ، سينتقل المنتج إلى لجنة تنفيذية إما توافق على المشروع أو تقضي عليه. بحلول ذلك الوقت ، كانت ظروف السوق قد تغيرت في بعض الأحيان بما يكفي لجعل المنتج عفا عليه الزمن.

تقضي الفرق متعددة الوظائف على عقلية 'رميها فوق الحائط' التي تنقل المنتج من قسم إلى آخر. بدلاً من ذلك ، سيكون لكل عضو من المجالات الوظيفية المذكورة أعلاه ممثل في فريق المنتج الجديد. سيتعرف أعضاء الفريق على المنتج الجديد في نفس الوقت وسيبدأون في العمل على التقديرات معًا. إذا تعذر تصنيع جزء من المنتج بسعر رخيص بما يكفي ، فيمكن لعضو الفريق من تلك المنطقة الجلوس على الفور مع مندوب الهندسة والتوصل إلى طريقة إنتاج جديدة. يمكن أن يلتقي الاثنان بعد ذلك مع أعضاء فريق التسويق والمبيعات ومناقشة طرق جديدة لوضع المنتج في السوق. النتيجة ، كما يقول المؤيدون ، هي منتج مُحسَّن إلى حد كبير يتم تصنيعه وطرحه في السوق في وقت أقل بكثير مما تم تحقيقه باستخدام الطرق التقليدية.

إنشاء فريق متعدد الوظائف

حدد الأهداف

عندما يتم عقد CFTs لأول مرة ، قد يكون الصراع هو النتيجة. هناك فرصة جيدة أن بعض أعضاء الفريق الجديد قد صدموا رؤوسهم في الماضي عندما اشتبكت مناطقهم الوظيفية حول مشروع ما. بالإضافة إلى ذلك ، قد يعتقد بعض أعضاء CFT أن مجال تخصصهم هو الأهم في الفريق وبالتالي يفترضون شعورًا مبالغًا فيه بالقيمة بالنسبة للفريق. أخيرًا ، نظرًا لأن CFTs غالبًا ما تجمع بين الأشخاص الذين لديهم رتب مختلفة إلى حد كبير في التسلسل الهرمي التنظيمي ، يمكن أن يكون هناك ألعاب قوة من قبل الأعضاء الذين هم موظفون رفيعو المستوى خارج الفريق ولكنهم في الواقع أصحاب مصلحة أقل أهمية في الفريق. قد يحاول أعضاء الفريق رفيعو المستوى تأكيد سلطتهم على الفريق في موقف يجب عليهم فيه الإذعان لأعضاء الفريق ذوي الرتب الأدنى.

أفضل طريقة لحل هذه النزاعات هي تحديد أهداف واضحة للفريق. من المهم أن نبدأ بهدف عام ، مثل تحسين الجودة ، ولكن يجب تحديد أهداف أكثر تحديدًا على الفور تقريبًا لمنح المجموعة رابطة مشتركة ولضمان أن يعمل الجميع معًا لتحقيق الهدف. من السهل تحديد الأهداف إذا تم إجراء البحث من قبل شخص ما في المنظمة قبل اجتماع الفريق. يتيح ذلك للفريق الانتقال مباشرة إلى تحديد الأهداف وحل المشكلات دون التورط في بحث الخلفية.

عند تحديد الأهداف ، من المهم تحديد المشكلة التي تحتاج إلى حل بوضوح ، وليس الحل الذي يجب تحقيقه. إذا تم تعليق الحل المطلوب في النتيجة ، يصبح تركيز المجموعة ضيقًا جدًا - يتم تضييق نطاق الخيارات لملاءمة هذا الحل حتى قبل أن يبدأ الفريق عمله. أيضًا ، عند تحديد الأهداف ، يجب على الفريق تحديد ما إذا كانت هناك حدود تشغيلية يواجهها. على سبيل المثال ، هل هناك قيود زمنية أو ميزانية يجب أخذها في الاعتبار؟ هل هناك بعض الحلول التي اعتبرها مسئولو الشركة غير مرغوب فيها؟ يجب على الفريق إدراك هذه القيود والعمل على حلها إذا كان يأمل في النجاح في الوصول إلى هدفه.

آخر شيء يجب فعله عندما يكون تحديد الهدف هو التأكد من تحديد أوجه الاعتماد المتبادل الرئيسية في الفريق - هل يتعين على أحد أعضاء الفريق إنهاء الجزء الخاص به أو جزء منها من المشروع قبل أن يبدأ عضو آخر في الفريق؟ من الضروري معرفة هذه الخطوات المتسلسلة قبل أن يتعمق الفريق في مشروعه.

العمل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين

أصحاب المصلحة هم الأشخاص الذين سيستفيدون أو يخسرون من عمل الفريق. يجب أن يتم تمثيل كل صاحب مصلحة في الفريق ، وهؤلاء أصحاب المصلحة هم الذين يمكنهم تكوين الفريق أو كسره. على سبيل المثال ، إذا كان رئيس قسم رئيسي لا يعتقد أن الفريق ضروري ، فيمكنه منع أفضل موظفيه من المشاركة في الفريق ، وبالتالي حرمان الفريق من الموارد. أو ، يمكن لرئيس القسم أن يختار تجاهل عمل الفريق ، وإجراء الأعمال كالمعتاد لأن الفريق يهدد دوره التقليدي في الشركة. الأمر متروك لملكية الأعمال والإدارة والأعضاء الرئيسيين في تمويل الإرهاب لجعل جميع أصحاب المصلحة يفهمون أهمية الفريق وغرضه وأولوياته.

العملاء ، سواء كانوا داخليين أو خارجيين ، هم أيضًا أصحاب مصلحة. يجب أن تقضي الفرق أقصى وقت مسموح به في التفاعل مع العملاء لمعرفة احتياجاتهم والنتائج التي يتوقعونها من الفريق. يجد بعض CFTs أنه يعمل بشكل أفضل إذا تم تسمية شخص واحد للعمل كجهة اتصال مع العملاء لأنه يسهل على العملاء تزويد الفريق بالتعليقات ويسمح للفريق بتدريب شخص واحد على مهارات إدارة العملاء. نجحت الشركات الأخرى في السماح للعملاء إما بالانضمام إلى الفريق أو حضور اجتماعات الفريق كمراقب.

عند تحديد جميع أصحاب المصلحة ، حدد مستوى التمثيل الذي يحتاجه كل فرد في الفريق. ستحتاج بعض المجموعات إلى أعضاء دائمين ، بينما قد يحتاج البعض الآخر فقط إلى المشاركة في مناطق معينة من المشروع. التواصل مع جميع أصحاب المصلحة وأي شخص آخر في الشركة يتأثر بعمل الفريق. لا تفرز المفاجآت - فهذا سيجعل الناس يقاومون العمل الذي يحاول الفريق إنجازه. يجب تحديد خطوات الاتصال مسبقًا وتخطيطها بعناية مثل أي جزء آخر من المشروع.

قامت Northwestern Mutual Life ، إحدى الشركات الرائدة في مجال تمويل الإرهاب ، بتوسيع فكرة أصحاب المصلحة. عندما تم استخدامه لإنشاء CFT ، اتبعت Northwestern النموذج التقليدي ولم تعين سوى الأشخاص الذين كانت أدوارهم حاسمة للعملية المطروحة. لم يعد هذا هو الحال. الآن ، تقوم نورث وسترن بتجربة تعيين شخص واحد لكل CFT ليس من أصحاب المصلحة على الإطلاق. نقل عن كولين ستينهولت ، مدير الموارد البشرية في نورث وسترن ، في الحصول على النتائج قالت المجلة إن 'أحد أهدافنا هو الخروج من الصندوق ، وأصحاب المصلحة هم الأشخاص الذين قاموا ببناء الصندوق.' ومضت لتلاحظ أن الغرباء مرغوب فيهم لأنهم ليسوا محبوسين في طريقة راسخة في التفكير وغالبًا ما يكونون قادرين على تقديم منظور جديد لمشكلة ما.

تعامل مع تعارض الفريق

غالبًا ما تواجه CFTs حالات صراع منتظمة. هذا ينطبق بشكل خاص على الفرق متعددة الوظائف الجديدة نسبيًا. ومع ذلك ، يجب أن يدرك أصحاب الأعمال والمديرين أنه يمكن اتخاذ خطوات مهمة لإدارة وتقليل التعارض ، بما في ذلك:

• تزويد جميع أعضاء الفريق بالتدريب على حل النزاعات. يمكن أن يكون للنزاعات قيمة إذا تمت إدارتها بشكل صحيح ، لذلك من الضروري تحسين مهارات الاستماع وبناء توافق الآراء لدى أعضاء الفريق.
• تأكد من مشاركة موظفي الموارد البشرية في الشركة في عملية بناء الفريق للمساعدة في تعليم مهارات التيسير وديناميات المجموعة.
• تجاهل المرتبة أو الوضع المتصور لكل عضو في المجموعة ووضع معايير تضع قيمة على ما يجلبه كل عضو في الفريق إلى CFT.

• شارك في تحديد موقع أعضاء الفريق. جمع أعضاء الفريق معًا على أساس يومي يقوي التواصل ويكسر الحواجز.

فرق متعددة الوظائف والشركات الصغيرة

يعتقد الكثير من الناس أن الفرق متعددة الوظائف لا تنجح إلا في الشركات الكبيرة. تملي الحكمة التقليدية أن الشركات الصغيرة ربما تعمل بالفعل بوظائف متعددة بدافع الضرورة - أي أن الشركة صغيرة جدًا بحيث يتعين على الأشخاص أداء مهام متعددة والعمل مع أي شخص آخر في الشركة. في حين أن هذا قد يكون صحيحًا في عمليات بدء التشغيل ، إلا أنه بالتأكيد لا ينطبق على غالبية الشركات الصغيرة. يجب أن تزن معظم العمليات الصغيرة الإيجابيات والسلبيات تمامًا مثل نظيراتها الأكبر حجمًا عند اتخاذ قرار بشأن استخدام CFTs أم لا. أولئك الذين اختاروا تبني تمويل الإرهاب كانوا سعداء إلى حد كبير بالنتائج.

على سبيل المثال، الحصول على النتائج قامت المجلة بتوثيق استخدام CFTs من قبل شركة Reprint Management Services في لانكستر بولاية بنسلفانيا ، وهي شركة صغيرة تضم أقل من 30 موظفًا. قام صاحب العمل في الأصل بترتيب شركته في وحدات وظيفية ، لكنه وجد أن لديه مجموعة متنوعة من الموظفين المتروكين الذين لا يتناسبون مع أي من الفرق الحالية. ونتيجة لذلك ، أنشأ فريقًا دائم متعدد الوظائف للتعامل مع المشاريع الخاصة في الشركة. كانت النتائج فورية ومثيرة للإعجاب. وادعى أنه منذ تبني مفهوم الفريق متعدد الوظائف:

• يهتم الموظفون في الأدوار الداعمة بالأرباح وطرق زيادة المبيعات. إنهم يدركون الآن أنه كلما نجحت الشركة ، زاد استفادتهم بشكل مباشر.
• يتواصل الناس بشكل أكثر انفتاحًا ويكونون أكثر فائدة لبعضهم البعض. هناك شعور أكبر بكثير بالعمل الجماعي بدلاً من أن يبحث كل شخص عن رقم واحد.
• لقد تحسنت مهارات الموظفين في حل المشكلات بشكل كبير ، وأصبح من الأسهل بناء إجماع على حل معين.
• من المرجح أن يتحدث الناس ويشيروا إلى المشاكل. قبل مكافحة تمويل الإرهاب ، كان الناس أكثر ميلًا إلى أن يكونوا سلبيين وهادئين ، معتبرًا أن المشكلة ليست مسؤوليتهم.
• يدرك الناس أن هناك قوة في التنوع - أنه لا يتعين على الجميع الاتفاق على قضية ما. إنهم يعرفون أنه يتم فهمهم ، ولكن قد يظل بعض الأشخاص يختارون الاختلاف معهم ، وأن مثل هذه الاختلافات مقبولة.

كما استفاد الموظفون من ترتيب تمويل الإرهاب. يفهم الموظفون الآن العمليات المختلفة التي تحدث في جميع أنحاء المنظمة ويفهمون العلاقات المتبادلة بين المجالات الوظيفية المختلفة. بدلاً من النظر إلى 'صومعة' العمليات فقط ، يرى الموظفون الآن الصورة الكبيرة. في الواقع ، وفقًا لمؤيدي CFT ، غالبًا ما يحسن الموظفون المشاركون مهاراتهم في التعامل مع الآخرين ومهارات حل المشكلات ، مما يجعلهم موظفين أفضل ويجعلهم أكثر جاذبية في سوق العمل إذا اختاروا السعي وراء فرص أخرى. أخيرًا ، يقول المؤيدون أن احتمال إصابة الموظفين بالملل أقل عندما يتم منحهم الفرصة لتعلم مهارات جديدة في مجال تمويل الإرهاب.

التعويضات والفرق الوظيفية المشتركة

الهدف العام للفرق متعددة الوظائف هو زيادة الأرباح التنظيمية من خلال العمل الجماعي. نتيجة لذلك ، كان على الشركات تطوير أنظمة تعويض جديدة لمكافأة أعضاء الفرق متعددة الوظائف. أحد الأمثلة على ذلك هو دفع حوافز الفريق. بدلاً من زيادة الجدارة الفردية ، يكسب أعضاء الفريق بدلاً من ذلك مكافآت بناءً على أداء الفريق الإجمالي. يتم تمويل مجموعة الحوافز من خلال زيادة الأرباح والأعمال الجديدة التي تم إنشاؤها نتيجة لاستخدام الفرق. إن مبلغ التعويض الذي يمكن الحصول عليه في نموذج حوافز الفريق هو في الواقع أكبر بكثير مما يمكن الحصول عليه في نظام الأجور الفردية القياسي.

نظام آخر أثبت شعبيته في المؤسسات التي تستخدم CFTs هو النظام المسمى الدفع مقابل الخدمات التطبيقية (PAS). في ظل هذا النظام ، يتم زيادة رواتب الموظفين الذين يتعلمون ويطبقون مهارات جديدة. بالإضافة إلى ذلك ، تتوفر مكافآت الأداء إذا كان أداء فرقهم والشركة أفضل من المتوقع. يعمل نظام تقييم الأداء (PAS) بهذه الطريقة: يحدد الموظفون 'خدمتهم الأساسية' ، أي مهارة وظيفتهم الأساسية أو لقبهم. تحدد هذه الخدمة الأساسية الراتب الأساسي للشخص. يتم تحديد نطاق الراتب لجميع الأشخاص الذين يقدمون تلك الخدمة الأساسية ، بدءًا من مستوى الدخول إلى الحد الأقصى بناءً على الخبرة والأداء. يمكن للموظفين زيادة رواتبهم بالطريقة التقليدية ، من خلال الحصول على زيادات في نطاق خدمتهم ، أو يمكنهم تعلم خدمات جديدة والتأهل لمكافآت أو زيادات. بالإضافة إلى الزيادات الفردية ، يمكن للموظفين كسب مكافآت حوافز جماعية تصل إلى 10 بالمائة من الراتب الأساسي. يتم دفع حوافز الفريق مرة واحدة في السنة.

عمليات السحب إلى الفرق الوظيفية المشتركة

أصبحت الفرق متعددة الوظائف جزءًا لا يتجزأ من مشهد الأعمال في العديد من الصناعات في السنوات الأخيرة. لكن المراقبين يشيرون إلى أن استخدامها يمكن أن يكون له عيوب غير مقصودة إذا لم تكن الشركات متيقظة.

على سبيل المثال ، يلاحظ المحللون أن CFTs يمكن أن تحد فعليًا من النمو المهني لأعضاء الفريق لأن لديهم تركيزًا ضيقًا في مجال واحد. نتيجة لذلك ، حققت بعض الشركات نجاحًا من خلال تغيير الأمور بشكل دوري. بعد عامين من الخدمة في نفس الفريق ، قد يشعر أعضاء الفريق بالملل ويشعرون أنهم يتعلمون فقط عن العملاء أو فئات الأعمال التي يتعامل معها فريقهم. الحل؟ يجب أن يتم تناوب أعضاء الفريق على فرق أخرى بشكل دوري. يمكن أن يساعد ذلك في منع الشعور بالركود والمساعدة في الحفاظ على الجوانب المبتكرة للفريق متعدد الوظائف على قيد الحياة مع الأعضاء الجدد.

تحاول بعض الشركات تسليم المشاريع إلى CFTs التي هي ببساطة كبيرة في نطاقها ومحكوم عليها بالفشل من البداية. تفتقر مثل هذه المشاريع الكبيرة إلى التركيز اللازم لنجاح تمويل الإرهاب ، ومحاولة جعل مثل هذا المشروع يعمل في تلك البيئة يمكن أن يفسد المنظمة بأكملها على استخدام CFTs لمشاريع أخرى. المأزق الآخر المؤكد هو إنشاء تمويل تمويل الإرهاب دون فرض المواعيد النهائية للمشروع أو المواعيد النهائية لتقديم التقارير المؤقتة. بدون الشعور بالحاجة الملحة لإكمال المشروع ، من شبه المؤكد أن المشروع سيتوقف ويفشل.

قد يكون تحويل الموظفين إلى نظام تعويض جديد عند تنفيذ CFT أمرًا صعبًا أيضًا. عندما تحل حوافز الفريق محل زيادات الجدارة الفردية ، غالبًا ما يشتكي أعضاء الفريق ، على الرغم من أنه يمكن كسب المزيد من المال في النظام القائم على الفريق. غالبًا ما يشعر الموظفون أن لديهم سيطرة قليلة جدًا على ما إذا كانت أرباح الشركة سترتفع بالفعل أم لا ، وبالتالي ليس لديهم سيطرة على كسب زيادة. بالإضافة إلى ذلك ، يمتنع العديد من الموظفين عن التخلي عن زيادة الجدارة الخاصة بهم من أجل الفريق. قد يرون في خطة الفريق وسيلة لطلب المزيد من الفرق أكثر من طلب الأفراد دون رد أي شيء في المقابل.

جيف دنهام صافي القيمة 2016

فهرس

ألكساندر ، جيفري أ ، ريتشارد ليشتنشتاين ، كيمبرلي جينيت ، ريبيكا ويلز ، جيمس زازالي ، وداوي ليو. 'عمليات الفريق متعدد الوظائف وتحسين وظائف المريض.' بحوث الخدمات الصحية . أكتوبر 2005.

بيرنز ، إيفان. 'الفرق متعددة الوظائف تولد التميز.' أخبار التصميم . 16 أكتوبر 2000.

لافاستو وفرانك إم جيه وكارل إي لارسون. عندما تعمل الفرق بشكل أفضل . منشورات سيج ، إنك ، أغسطس 2001.

ليفي ، دانيال. ديناميكيات المجموعة للفرق . منشورات سيج ، إنك ، 2001.

ماينارد ، روبرتا. 'درس شركة تركز على العميل في العمل الجماعي'. أعمال الأمة . مارس 1997.

'وصفة للنجاح: فرق متعددة الوظائف + مهارات إدارة المشروع.' الحصول على النتائج . أكتوبر 1996.

شولتس ، وبيتر ر. ، وبريان إل. جوينر ، وباربرا ج.ستريبيلمارت ، وكارل إل ، وكارول بارنوم. دليل الفريق . أوريل إنكوربوريتد ، 2003.

سمارت وكارل ل. وكارول بارنوم. 'التواصل في فرق متعددة الوظائف.' الاتصالات الفنية . فبراير 2000.