إذا كان بإمكاني اختيار أدمغة أي رواد أعمال على قيد الحياة ، أعتقد أن اثنين من أكثرهم إثارة للاهتمام سيكونان الرئيسين التنفيذيين السابقين لشركة Microsoft بيل جيتس وستيف بالمر.
في الأسبوع الماضي ، أتيحت لي الفرصة للقيام بذلك بشكل غير مباشر من خلال مقابلة بوب موغليا ، الذي عمل بشكل مباشر لكليهما لعقود. من خلال القيام بذلك ، كشف عن رؤى القيادة التي استخلصها ليس فقط مما قاموا به بشكل جيد ولكن أيضًا مما أخفقوا فيه.
ومع ذلك ، مع صافي ثروات 79 مليار دولار و 21 مليار دولار ، على التوالي ، حصلوا على الكثير بشكل صحيح خلال فترة عملهم في الشركة البالغة من العمر 40 عامًا.
أمضى موغليا 23 عامًا في Microsoft - من عام 1988 إلى عام 2011 - حيث أدار خلالها 16 مليار دولار لأعمال الخوادم والأدوات . بعد فترة قضاها في Juniper Networks ، أصبح في يونيو الماضي الرئيس التنفيذي لشركة Snowflake Computing في سان ماتيو بولاية كاليفورنيا. في تشرين الأول (أكتوبر) ، ساعد خدمة تخزين البيانات المستندة إلى السحابة التي يبلغ عدد موظفيها 65 موظفًا في جمع 26 مليون دولار من رأس المال.
طلبت من موغليا أن يخبرني بما تعلمه من الأشياء الجيدة وليس الأشياء الجيدة التي شاهدهم يفعلونها. فيما يلي ثماني رؤى في القيادة تعلمها موغليا من جيتس وبالمر.
بيل جيتس
1. إنشاء نماذج الأعمال الفائزة
من الواضح أن هذا هو مفتاح صافي ثروة جيتس. كان جيتس قادرًا على اكتشاف طريقة لتقسيم الأرباح مع شركة إنتل فيما كان سوقًا ضخمًا وسريع النمو لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. قامت Microsoft بهذا من خلال احتكار سوق أنظمة تشغيل أجهزة الكمبيوتر بشكل أساسي ثم استخدام هذه القوة لتشجيع صانعي أجهزة الكمبيوتر مثل Dell و Compaq على تجميع برامج Microsoft مع أجهزتهم - ما أطلق عليه Muglia نموذج OEM.
كما أوضح موغليا ، فإن 'جيتس مسؤول عن نموذج أعمال تصنيع المعدات الأصلية. وهو ليس شيئًا فكر فيه الآخرون إلا بعد أن ينجح.
2. فكر في المدى الطويل
وجد موغليا أن جيتس كان يفكر دائمًا في المدى الطويل وكيف يمكن لمايكروسوفت الفوز. اتخذ بيل وجهة النظر الأطول أجلاً. كان يعتقد أن لديه حدسًا أفضل حول كيفية تطور السوق وأن Microsoft يجب أن توفر تكنولوجيا خاصة للفوز على المدى الطويل. وقال موغليا: لقد أخذ من مسؤولية الإدارة العليا التفكير مليًا في الكيفية التي يمكن أن يحدث بها المستقبل.
3. هجوم الأفكار بشكل تحليلي
أعجب موغليا بمدى استعداد غيتس لتحدي أفكاره من قبل الآخرين. كان بيل يحب ذلك عندما يذهب الناس إلى مكتبه ويخبرونه أنه كان مخطئًا. كانت لديه وجهة نظر مختلفة للواقع عن تلك التي رآها الآخرون. لم يكن دائمًا على حق ، لكن عندما كان كذلك ، كان ذلك قوياً '.
بينما كان لدى جيتس نهج خاص ، فإن الأفكار الفائزة غالبًا ما تستهدف الأسواق الكبيرة غير المزدحمة التي تمتلك فيها Microsoft مهارات فريدة. أوضح موغليا: 'كان يجب أن يكون السوق موجودًا ، ويجب أن تعمل التكنولوجيا ، ولم يكن يريد أن يفعل شيئًا يفعله الآخرون'.
على الرغم من أن موغليا لم يخرج ليقول هذا ، إلا أنني أعتقد أن غيتس غالبًا ما كان يمزق الناس الذين تحدوه دون أن تكون لديهم حجج قوية. إذا عادوا إلى مكتبه في محاولة لتحديه في المستقبل ، فسيكون لديهم حجة أكثر مقاومة للرصاص.
4. توظيف وتحفيز الناس العظماء
من البديهيات الأساسية في عالم الشركات الناشئة اليوم أن الشركة التي تتمتع بأفضل المواهب غالبًا ما تفوز. أفضل المبرمجين هم أكثر إنتاجية من أقرانهم الأقل موهبة ويمكن قول الشيء نفسه عن المسوقين وموظفي المبيعات.
لكن كيف تقنعهم بالانضمام إلى شركتك؟ في عام 1995 ، عندما كانت Microsoft تهيمن على سوق برامج الكمبيوتر الشخصي الذي كان ينفجر ، كان من السهل توظيف أفضل المواهب. كانت مايكروسوفت تغير العالم. وقدم عظماء مايكروسوفت الكهرباء التي تجذب المزيد من الموهوبين. قال موغليا: 'بعد عام 2000 ، كان من الصعب اجتذاب تلك الموهبة'.
5. لا تجعلها شخصية
كانت إحدى المشكلات الكبرى في Microsoft هي أن الهجمات الفكرية أصبحت هجمات شخصية. وقد أدى ذلك إلى إبعاد المواهب والأشخاص المحبطين.
لاحظ موغليا ، أن `` الجانب السلبي لتحدي آراء الناس كان ثقافة العدوانية التي أصبحت شخصية. دفعته Microsoft إلى ما هو أبعد من المستوى المناسب. لقد أصبحت مسيئة بشكل شخصي.
في Snowflake ، عادت موغليا إلى العدوان. أنا أشجع الناس على تحدي تفكيري ، وإذا قدموا حجة مقنعة ، فسوف أغير استراتيجيتنا وأعلمهم أنهم ساهموا في التغيير. هذا يحفز الناس على التفكير والتحدي دون أن يكونوا عدوانيين بشكل شخصي.
6. لا تدع القوة الأساسية تتحول إلى صلابة أساسية
حققت Microsoft نجاحًا كبيرًا في نموذج OEM الخاص بها ، حيث سعت إلى تطبيق نفس النهج على الشركات الأخرى التي دخلت بعد أن رأى Gates صعود الإنترنت.
وبذلك ، سمحت Microsoft لقوة أساسية بمنعها من إيجاد استراتيجيات فعالة في الأسواق الأخرى. كان قرار بيل بالتوقف عن العمل على Internet Explorer في عام 2001 خطأً. أراد التركيز أكثر على التكنولوجيا الخاصة مثل مكتبة Windows الرسومية. وحاول تطبيق نموذج OEM على Windows Phone - وهو ما لم يكن فعالاً.
لست متأكدًا من كيفية تطبيق موغليا لهذه الرؤية. لكنني أعتقد أنه سيكون من المهم بشكل خاص لأي شركة حققت نجاحًا كبيرًا ألا تفقد مرونتها.
ستيف بالمر
كم عمر كيم صوف
7. احصل على أرقامك الصحيحة
كان بالمر جيدًا في الرياضيات بشكل استثنائي - في صفحة من آلاف الأرقام المستخدمة لتوقعات مبيعات وحدة الأعمال ، تمكن سريعًا من تحديد الرقم الخاطئ.
أوضح موغليا ، 'لقد جعلنا ستيف نقوم بعمل RevSums - التي كانت عبارة عن قطعة من الورق مقاس 11 × 17 بوصة عليها 3500 رقم. كان ينظر إليها لمدة 90 ثانية ويقول ، 'هذا الرقم خطأ'. تسع مرات من أصل 10 ، سيكون على حق.
8. تقبل أنه يمكنك التعلم من الآخرين
طلبت من موغليا أن يخبرني كيف يعتقد أن جيتس وبالمر سيستجيبان إذا ذهب إليهما للحصول على المشورة بشأن مشكلة العمل الضريبية التي يواجهها Snowflake.
كان غيتس ينفجر في الظلال البرية ويطرح بالمر الإجابة 'الصحيحة'. سأخبر بيل أن لدي مشكلة ، كنت أفكر في بعض الخيارات ، وماذا كان يعتقد. سيبدأ بيل في الحديث عن أفكار لم أفكر فيها. كان علي أن أقرر ما إذا كان أي منهم على حق. أشار موغليا إلى أن ستيف سيخبرني فقط بما يجب أن أفعله.
رأيي هو أن إحساس بالمر بمعرفة الإجابة الصحيحة دائمًا لم يخدمه جيدًا عندما أصبح الرئيس التنفيذي.
