هناك الكثير من الموضوعات الصعبة الناضجة للتحسين كقائد ، مثل العمل بذكاء في الأزمات أو اكتشاف الموظفين غير المنخرطين حقًا أو حتى معرفة متى يكون اتخاذ الإجراءات أمرًا ضروريًا.
لا يوجد موضوع أكثر تعقيدًا وضررًا مما يحدث عندما ينخرط القائد في سلوكيات تبدو غير ضارة والتي تؤدي في النهاية إلى التردد. يمكن للتردد أن يشل منظمة. يمكن أن يخلق الشك وعدم اليقين وقلة التركيز وحتى الاستياء.
قد يكون المنافسون العدوانيون يأكلون غدائك بينما لا تزال تقرر استخدام الشوكة أو الملعقة. لذا ، اضبط نفسك قبل الانخراط في أي من السلوكيات الخمس التالية حسنة النية وتعديلها وفقًا لذلك:
1. أنت تطلب المزيد من البيانات لإبلاغ أو دعم القرار.
لا حرج في طلب المزيد من البيانات ، ولكن عند المبالغة في ذلك ، فإنها تنتقل إلى المثالية وتكشف بسرعة عن عدم الأمان الأساسي. مرارًا وتكرارًا ، رأيت قادة غير آمنين يطلبون كميات غير معقولة من البيانات للتغلب على مستوى المخاطرة أو عدم اليقين وصولاً إلى الصفر.
تحتها كان دائمًا الخوف من اتخاذ القرار الخاطئ. القاعدة العامة الجيدة هي مزيج من 60 في المائة من البيانات و 40 في المائة من القناة الهضمية والخبرة لتمكين اتخاذ قرار.
كم عمرهم يحبون آري
تعرف على وقت إيقاف جمع البيانات. وتعلم قبول الحتمية عاجلاً.
2. أنت افتراضيًا إلى مسار مواز عملي.
خياران أفضل من واحد ، أليس كذلك؟ بعض الأحيان. في أوقات أخرى ، يمكن أن تستمر هذه الخيارات ، مما يستنزف طاقة مؤسستك ويقضي على إحساسك بالإنجاز. تمتد المخططات الزمنية. ارتفاع التكاليف بشكل كبير.
إذا كنت ستحمل عدة حلول لمشكلة ما في وقت واحد ، فتأكد من أنها خيارات مميزة دون تداخل. ضع شجرة قرار واضحة - بمعنى آخر ، إذا حدث 'أ' و 'ب' ، فإننا نتفق جميعًا على حذف الخيار رقم 1. تحصل على الفكرة.
3. تسعى باستمرار للحصول على موافقة من تسلسل القيادة الخاص بك.
المحاذاة جيدة. لكن هذه العملية غالبًا ما تؤخر القرارات أو حتى تفسدها ، مما يتسبب في إعادة العمل وإعادة الحلقات التي لا تعد ولا تحصى.
كافح من أجل الحصول على الاستقلالية التي تستحقها كقائد ، حتى تتمكن من إجراء أكبر عدد ممكن من المكالمات. يمكنك أيضًا الحصول على 'موافقة مسبقة' - على سبيل المثال ، إذا استوفينا الشروط x و y و z ، فإننا نمضي قدمًا بسرعة.
4. أنت تؤجل قرار انتظار الإجابة الصحيحة لتقديم نفسها.
قد يمنح عدم اتخاذ القرار منافسيك مزيدًا من الوقت لاتخاذ إجراء. قد يحرق المزيد من الموارد التي يمكن استخدامها في مكان آخر ويشتت انتباه المنظمة التي تحتاج إلى مزيد من التركيز.
قد تكون أيضًا تبالغ في تقدير مخاطر فهمها بشكل خاطئ. كل قرار ليس له أهمية حاسمة. اسأل نفسك: ما هو أسوأ سيناريو إذا كان القرار الذي أتخذه خاطئًا؟ قد لا يكون مؤلمًا مثل التكلفة الحقيقية لمزيد من تأخير هذا القرار.
ضع معلمات زمنية سرية لإجراء المكالمة. ثم ، فقط قم بإجراء المكالمة.
5. أنت تشجع النقاش المفتوح والصادق من الجميع.
النقاش القوي أمر بالغ الأهمية. تبا، فريق من الباحثين في بيركلي حتى وجدت أن الفرق التي ناقشت أفكارها لديها أفكار أكثر بنسبة 25 بالمائة تمامًا.
كم عمر كيم خزي
لذا ، نعم ، النقاش عظيم. حتى لا يكون كذلك.
في مرحلة ما ، عليك قطع المناقشة واتباع قاعدة 'النقاش'. يقرر. ارتكب.' حتى أولئك الذين كانوا يناقشونك - أولئك الذين لن يوافقوا على القرار الذي ستتخذه في النهاية - سيكونون سعداء باتخاذ القرار.
القرارات تدفع المنظمات إلى الأمام. القادة يدفعون المنظمات إلى الأمام.
قد لا تجلب بعض السلوكيات حسنة النية ، حسنًا ، معنى للمنظمة. لكنها دائمًا ما تكون ذات مغزى عندما تقوم بإجراء المكالمة.
