لا شيء يخزن ثقافة مكان العمل أسرع من الخوف. الباحثون في خذ المخاطر. لا شيء يمكن أن يحل محل التجربة ووجدت Penn State أن الخوف في مكان العمل الحديث قد وصل إلى مستويات وبائية ، مما أدى إلى ثني الموظفين عن التحدث والتعبير عن القضايا المهمة المتعلقة بالعمل.
سواء كان الموظفون يخشون الانتقام أو العقاب أو الإذلال أو الطرد ، كشفت الدراسة أن هذه المشاعر تؤدي بسرعة إلى عدم الرضا وتقليل مستويات الإنتاجية. بمجرد حدوث ذلك ، لن تكون بعيدًا عن إنشاء تأثير الدومينو الذي يمكن أن ينسف الإبداع ويؤدي إلى فك الارتباط في جميع أنحاء الشركة. الخوف هو أيضًا السبب الرئيسي للكثير من السلوك السيئ الذي تراه في الشركات ، من سياسات المكتب إلى ضعف التواصل. في حين أن ثقافة الخوف قد تدفع الناس مؤقتًا إلى العمل بجد لمحاولة تجنب العواقب غير المرغوب فيها ، فإن القيادة من خلال الخوف ستؤدي دائمًا إلى نتائج عكسية - خاصة عندما يتعلق الأمر بالاحتفاظ. بعبارة أخرى ، الخوف يقتل محرك إنتاجية الشركة.
في شركتي ، قررنا أن الخوف هو عدونا المشترك. فيما يلي بعض الأفكار التي ننفذها حاليًا لخلق ثقافة عدم الخوف.
أعد التفكير في 'الاستحقاق'. إذا كنت مديرًا أو نائبًا للرئيس أو مديرًا تنفيذيًا من المستوى C ، فأنت جاهز لبث الخوف في فرقك من خلال لقبك وحده. ديناميات القوة غير المتوازنة القائمة على التسلسل الهرمي يمكن أن تثير الخوف لدى أولئك الذين يقدمون تقارير إليك ، مما يدفع الناس إلى مشاركة المعلومات بشكل انتقائي ، كما هو الحال من خلال النظارات ذات اللون الوردي عندما تسمع فقط ما يعتقد الناس أنك تريد سماعه ، تفقد الكثير من الضوضاء المهمة. أنت محروم من الحقيقة ، وهو ما تحتاجه أي شركة حقًا لتزدهر وتحسن وتصل إلى رؤيتها.
لقد وجدنا طريقة واحدة للتغلب على هذا: إعادة التفكير في العناوين. نقوم حاليًا بتنفيذ مجموعة من العناوين الداخلية البسيطة المصممة للانتقال إلى جوهر دور كل شخص بدلاً من نقل موقع السلطة. كما نقوم بتمكين موظفينا من اختيار عنوان خارجي مناسب لبطاقة العمل الخاصة بهم لمشاركتها مع العالم الخارجي. الشركة التي تقدر الألقاب حقًا هي الشركة التي من المحتمل أيضًا أن يكون فيها المزيد من الخوف. بجعل الألقاب أقل أهمية ، يمكنك تفكيك عنصر أساسي من عامل الخوف فورًا ، حتى مع التعيينات الجديدة.
كم عمر براين كيلي
كن باحثًا عن الحقيقة. نظرًا لأن الخوف يمنع الناس من قول ما يفكرون به حقًا - تحويلهم إلى إسعاد الناس بدلاً من حل المشكلات - فقد يؤدي ذلك إلى أن يكون لدى فريق القيادة وجهة نظر منحرفة عما يحدث بالفعل في العمل. لا نريد أن يحدث هذا في Pluralsight ، لذا فإن إحدى القيم الأساسية لشركتنا تسمى 'البحث عن الحقيقة'. من الناحية العملية ، يعني هذا المبدأ ببساطة أن الحقيقة هي أولويتنا القصوى. إن وظيفة كل فرد في الشركة هي البحث عن الحقيقة باستمرار ومحاولة تحسين الأشياء ، الأمر الذي يتطلب ملاحظات ومدخلات صريحة. يتطلب غياب الخوف.
يمكنك الوصول إلى هناك من خلال بناء ثقافة التعلم المستمر على أساس التحسين ، واستبدال ثقافة الخوف القائمة على الانتقام. إن مهمة القيادة هي مساعدة الفرق على النجاح ليس من خلال التسلسل الهرمي للقيادة والسيطرة من أعلى إلى أسفل ، ولكن من خلال إظهار أنه من الجيد للجميع مشاركة الأفكار الجديدة وتوجيه أصابع الاتهام إلى شيء معطل. عندما يمكن للقادة أن يقودوا مثل المدربين أكثر من الرؤساء ، فإن الثقافة الناتجة تولد الناس الذين لا يخشون أن يكونوا صائلين للحقيقة.
تقييد كتاب القواعد. الكثير من القواعد تعكس ثقة قليلة جدًا. عندما تثق حقًا بفريقك ، فأنت لست بحاجة إلى العديد من القواعد. يعد الوصول إلى النقطة التي يتغلغل فيها هذا المستوى من الثقة في الثقافة أمرًا مهمًا ، لأن الثقة هي مصدر خوف من شأنه أن يؤدي إلى شعور الموظفين بتحسن تجاه الشركة وفريق قيادتها.
تاريخ ميلاد روني ديفو
في Pluralsight ، لدينا حاليًا قاعدتان فقط في كتيب الثقافة الخاص بنا: (1) كن لطيفًا ومهذبًا ومحترمًا لمن تعمل معهم ، و (2) افعل دائمًا ما يخدم مصلحة الشركة. تساعدنا هذه القواعد البسيطة في إعادة التفكير في السياسات الأخرى أيضًا ، حتى نتمكن من القيادة بالمبادئ الأساسية بدلاً من الخوف.
أنظمة القياس ، وليس الناس. اقترح دبليو إدواردز دمينغ نظرية لقياس أداء الأنظمة ، وليس الأشخاص ، للمساعدة في طرد الخوف من المنظمات. كواحد من دمينغ 14 نقطة في إدارة الجودة الشاملة ونصح بإلغاء نظام الحصص العددية للقوى العاملة وكذلك الأهداف العددية للإدارة. لقد أخذنا هذه الفلسفة على محمل الجد مع فريق المبيعات لدينا من خلال إلغاء عمولات المبيعات - والعقلية قصيرة المدى ، 'إذا كان ذلك الحين ،' ذات الدوافع الخارجية التي تقف وراءها والتي تشكل أساسًا للابتكار. لا يمكنك امتلاك ثقافة التحسين المستمر إذا كان الناس يخافون من المعاناة من عواقب مالية خطيرة نتيجة لأدائهم الفردي.
بدلاً من ذلك ، هدفنا هو جعل الجميع يدركون أننا جميعًا في هذا معًا ، نعمل كفريق ونقيس ناتج النظام ككل. تشجع هذه العقلية ذات الدوافع الجوهرية الابتكار الفردي في فريق المبيعات. إنه يؤدي إلى سلوك أفضل وأداء أفضل وتحسينات يمكن أن تصبح اختراقات للشركة بمرور الوقت. لقد أخذنا صفحة أخرى من كتاب قواعد اللعب الخاص بـ Deming من خلال إلغاء مراجعات الأداء السنوية على مستوى الشركة. بدلاً من ذلك ، نشجع المحادثات غير الرسمية المتكررة بين القيادة وفرقهم مع التركيز على التحسين المستمر ، وليس الأداء فقط.
ابحث عن قناة للتعليقات. كيف يمكنك التأكد من أنك تسمع ما تحتاج إلى سماعه بدلاً من ما يعتقد الناس أنك تريد سماعه؟ بناء ثقة الدماغ. أخذ زمام المبادرة من Ed Catmull - الذي أنشأ 'The Pixar Braintrust' لمساعدة أفلام الرسوم المتحركة العملاقة على شباك التذاكر - قمنا مؤخرًا بتجميع مقطع عرضي للشركة لتقديم ملاحظات صريحة لفريق القيادة كل شهر. من خلال صندوق الدماغ هذا ، نتلقى إرشادات داخلية وتوجيهات ورؤى استراتيجية بشأن القرارات التي نحاول اتخاذها والتي يكاد يكون من المستحيل اكتشافها بمعزل عن غيرها.
سواء كان ذلك من خلال تجديد العناوين ، أو عدد أقل من القواعد ، أو اكتشاف حلقة جديدة من ردود الفعل ، فإن الأهداف هي نفسها: استبدال الخوف بالتمكين. سيكافأ القادة الذين ينجحون في خلق ثقافة عدم الخوف بفرق تقضي وقتًا أقل في سلوك 'CYA' والمزيد من الوقت لمساعدتك في بناء عمل مزدهر.
