عندما انضم روبرت باسين إلى راديو فلاير ، صانع سيارات ريد واغن الشهير الذي أسسه جده عام 1917 ، لم تكن الشركة تنمو ولم تكن مربحة. تم تعيين باسين في منصب الرئيس التنفيذي في عام 1997 وقام بتحويل تركيز راديو فلاير من التصنيع إلى تطوير المنتجات. ومنذ ذلك الحين ، أصبحت الشركة على Inc. 5000 أربع مرات. في عام 2015 ، تجاوزت المبيعات 100 مليون دولار. يشرح باسين كيف جعل الشركة تتدحرج مرة أخرى.
1. ضع القدمين على الأرض
بعد فترة وجيزة من تولي باسين منصب الرئيس التنفيذي ، أدرك أحد أكبر نقاط الضعف في Radio Flyer: لم يكن لديه نظام لمعرفة كيفية استخدام العملاء لمنتجاته. بدأت الشركة العمل مع شركات أبحاث السوق لمعرفة ذلك. تم إرسال مصممي المنتجات إلى المنازل وحدائق الحيوان والملاعب في جميع أنحاء البلاد ليروا عن كثب الطرق التي كان الأطفال يركبون بها العربات والدراجات ذات العجلات الثلاث وعناصر أخرى يصنعها راديو فلاير ، وفي عام 2011 ، معمل اللعب مع 'رصيف مسار تجريبي' تم تركيبه في مقر الشركة في شيكاغو. يقول باسين: 'سنقوم بتسجيل فيديو لكيفية ركوبهم المنتج'. سنقول لأمي ، حسناً ، خذ هذه العربة وضعيها في صندوق السيارة ، ثم نشاهد: هل هي خرقاء؟ هل هو محرج؟ نقضي وقتًا طويلاً في مراقبة بيئة العمل لمنتجاتنا لأن الناس يركبونها. لقد أتت الملاحظة ثمارها: أثناء مشاهدة الأطفال الصغار وهم يركبون ألعابهم ، توصل فريق باسين إلى فكرة وجود دراجة بخارية ذات سطح أعرض من شأنه أن يوفر ركوبًا أقل تذبذبًا. يقول: 'لقد انتقلنا من عدم وجود منتج في هذه الفئة إلى أن نصبح العلامة التجارية والمنتج رقم 1 في الدراجات البخارية للأطفال الصغار'.
ديف هوليس ديزني صافي القيمة
يبعد نائب : صمم المنتجات الذكية من خلال فهم كيفية عملها في العالم الحقيقي أولاً.
2. التغلب على الرضا عن النفس
على الرغم من تاريخه ، لم يكن راديو فلاير يذهب إلى أي مكان في أواخر التسعينيات. يقول باسين: 'كانت لدينا هذه العلامة التجارية الرائعة التي نشأ عليها الجميع ولا تزال معروفة جيدًا ، لكن الشركة لم تكن تنمو ولم تكن لدينا إمكانات لتطوير المنتجات'. كان المنافسون الذين يمتلكون عربات بلاستيكية يقطعون أرباح الشركة ، وكان على راديو فلاير قدر كبير من الديون. كان العديد من الموظفين مع الشركة المصنعة للعربة لعقود من الزمن ، وكان الكثير منهم مرتبطين بطرق التشغيل القديمة. من خلال حالات التقاعد والتسريح المبكر للعمال ، خفض باسين في النهاية عدد الموظفين بمقدار 65. أغلق مصنع راديو فلاير الداخلي في عام 2004 للتركيز بدلاً من ذلك على التصميم والتطوير. لقد جعل من الضروري للموظفين تحديد أهداف تتوافق مع مهمة الشركة. (سأل أحدهم عما إذا كان هناك أي أجر إضافي مقابل تحديد هذه الأهداف. لم يعد هذا الشخص يعمل في راديو فلاير). يقول باسين: 'كانت الثقافة بعيدة جدًا' عندما أصبح الرئيس التنفيذي. 'تمكنا من تغيير الثقافة من خلال تغيير بعض الناس.'
جيسي جيمس ديكر نت وورث 2017
يبعد: قد يكون إصلاح موظفيك ضروريًا للخروج من شبق مؤسسي.
3. بناء ثقافة عمدا
في عام 1997 ، عندما عين باسين أول وظيفة له ، لم يكن لدى Radio Flyer أي عملية توظيف أو وظيفة موارد بشرية. استمر ذلك حتى عام 2004 تقريبًا ، عندما بدأ في البحث في قوائم أفضل أماكن العمل وانطلق للحصول على تلك الجولات من خلال بناء ما يسميه 'ثقافة التميز'. يتضمن ذلك عملية الإعداد والاستيعاب للموظفين الجدد التي تشجعهم على بناء علاقات داخلية ، والفئات الداخلية لتنمية المواهب (تسمى عربة U ). كان التواصل هو المفتاح. يقول باسين: 'من قبل ، لم تكن لدينا اجتماعات شركة إلا إذا كنا نعلن عن أخبار سيئة'. كما قام بتنفيذ برنامج تدريب داخلي لإغراء الطلاب المتميزين في الهندسة والتصميم الصناعي ومجالات أخرى للانضمام إلى الفريق. يقول باسين: 'هذا مصدر مهم للمواهب في شركتنا'. يقدم راديو فلاير امتيازات لطيفة: وقت مرن ، وحفلات للموظفين وعائلاتهم ، وبرنامج تعويض صحي ، وغرفة تمارين ، وحديقة مع مسار للمشي في مقر شيكاغو. العام الماضي، كرين بيزنس شيكاغو صنفت الشركة في المرتبة السابعة من حيث أفضل مكان للعمل في المدينة ، داعيةً موقعها حوافز الموظفين والجهود الخيرية : راديو فلاير يتبرع بآلاف العربات للجمعيات الخيرية المحلية والوطنية.
يبعد: إن ترك ثقافة شركتك للصدفة يضمن الركود.
اكتشف المزيد من الشركات 5000 شركةمستطيل
