توسيع الأعمال التجارية

يشتهر الاقتصاد بالتقلبات الدورية. توسعت بقوة في التسعينيات لتصل إلى ذروة نمو بلغت 7.3 في المائة في الربع الرابع (الربع الرابع) من عام 1999. ثم انخفض النمو إلى 1 في المائة في الربع الأول من عام 2000 وبلغ معدل نمو سلبي -0.5 في المائة بحلول الربع الثالث من ذلك العام. ظل النمو ضعيفًا حتى أواخر عام 2003 ، لكنه منذ ذلك الحين لم يقابل 'الوفرة غير العقلانية' كما وصف ألان جرينسبان ، الرئيس المنتهية ولايته لمجلس الاحتياطي الفيدرالي ، سلوك السوق في أواخر عام 1996. وبالتالي فإن التوسعات والانكماشات هي جزء طبيعي من الحياة الاقتصادية. تتوسع معظم الشركات في الأوقات الجيدة وتتعاقد إلى حد ما في حالة سيئة. ليس من المستغرب أن تظهر نظرة على أدبيات الأعمال في أواخر التسعينيات عشرات المقالات التي تتناول 'مشكلات التوسع' وكيفية التعامل معها. في عامي 2005 و 2006 ، كانت مثل هذه المقالات واضحة من خلال الغياب. بدلاً من ذلك ، ظهر مقال هنا وهناك يقترح كيف يمكن أن تخطط شركة ما لتحفيز نموها الخاص.

وبالتالي فإن توسيع الأعمال التجارية له جانبان. أحدهما هو توسع مخطط ومُدار بعناية بمبادرة من صاحب العمل. والآخر ، الذي قد يكون أكثر إشكالية ، هو التوسع المفاجئ وغير الطوعي الذي يحدث ببساطة لأسباب مختلفة - من بينها التوسع الاقتصادي أو ببساطة لأن العمل لفت انتباه السوق بمنتج أو خدمة جديدة. قد تكون الإدارة الحذرة لهذا الحظ الجيد أكثر حيوية من النمو المخطط له. من المدهش إلى حد ما بالنسبة للشخص العادي ، أن إدارة الأعمال الصغيرة تسرد 'النمو غير المتوقع' كأحد الأسباب العشرة لفشل الأعمال. ينطوي التوسع على مخاطر ، سواء كان مخططًا له أم لا إراديًا.

التوسع المخطط

خاصة في الأعمال التجارية الصغيرة ، لا يرغب جميع المالكين في التوسع - أحيانًا لأنهم بدأوا أعمالهم التجارية الصغيرة على وجه التحديد للحفاظ على ما يرغبون في الحصول عليه في المقام الأول: الاتصال الوثيق مع العملاء أو الموظفين أو المنتج / الخدمة نفسها ، والتحرر من الأعباء التنظيم الإداري ، والاستقلالية التي توفرها الملكية الفردية غالبًا. يميل أولئك الذين يخططون للتوسع إلى امتلاك رؤية مختلفة للشركة ، حيث لا يكون 'الصغر' في حد ذاته هدفًا ولكنه نقطة انطلاق ضرورية. يخطط آخرون للتوسع لأن منطق العمل يشير إلى أن الحجم الأكبر مرغوب فيه لتحقيق الإمكانات الكاملة للمؤسسة. كل موقف فريد بالطبع ، ولكن في السكتات الدماغية العريضة ، ستشمل الأساليب إلى حد كبير واحدة أو أخرى من فئات الإجراءات التالية: 1) بيع المزيد من نفس الشيء ، 2) توسيع نطاق المنتجات أو الخدمات المباعة ، 3) البيع شيء مختلف تمامًا ، و / أو 4) تغيير مفهوم العمل الأساسي. يتم سرد هذه الاستراتيجيات تقريبًا بالترتيب الذي تعتبرها به معظم الشركات الصغيرة. بينما ننتقل من 1 إلى 4 ، تكون كل خطوة أكثر صعوبة وتتطلب تغييرات أكثر شمولاً واستثمارات أكبر.

اقلب او اخفق طارق الموسى الجنسية

كل استراتيجية ، بالطبع ، تتضمن بدائل إضافية قد يكون بعضها محفوفًا بالمخاطر. على سبيل المثال ، الخيار الأول ، إلى بيع المزيد من نفس الشيء ، قد يتضمن واحدًا أو مجموعة من العناصر التالية: أ) التوسع الإقليمي للمنافذ ، ب) التوسع الكبير في مرافق الإنتاج ، ج) التكامل الرأسي حيث يتم تصنيع المزيد من المنتج داخليًا ، د) تجديد نظام التوزيع ، والمزيد .

في واحدة من المقالات القليلة الحديثة حول التوسع المخطط له ، كتبت جولي موناهان ريادي ، يسرد سبع استراتيجيات توسع ذات خصائص متشابهة جدًا. هذه هي 1) تقديم منتج جديد ، 2) نقل المنتج الحالي إلى سوق جديد ، 3) ترخيص المنتج للآخرين ، 4) بدء سلسلة ، 5) تحويل الأعمال إلى امتياز ، 6) النمو من خلال الاستحواذ أو الاندماج ، و 7) البحث عن أسواق خارجية.

من حيث الجوهر ، فإن التوسع المخطط - لا سيما التوسّع الذي يعتمد على استراتيجيات أكثر تعقيدًا - هو في الأساس نفس بدء عمل تجاري من نقطة الصفر باستثناء أن الأعمال التجارية الجارية توفر للمالك الحد الأدنى من القاعدة التي يبدأ منها. توجد بالفعل هياكل إدارية مهمة - حتى لو كان لا بد من توسيعها. لهذه الأسباب ، هناك حاجة إلى نفس المهارات المالية والتخطيطية والتجارية اللازمة لتأسيس العمل الأصلي. على العموم ، فإن أصحاب الأعمال الذين يظلون أقرب إلى تجربتهم سيكون لديهم أقل قدر من الندم.

إدارة النمو غير المتوقع

إلى جانب الكثير من التعزيز الإيجابي ، فإن النمو غير المتوقع يجلب أيضًا خطرًا: إنه الوفرة. ما لم يتم التحقق من ذلك ، فقد يؤدي ذلك إلى قرارات غير مبالية وتخفيف مؤقت للتخصصات نفسها التي جعلت العمل ناجحًا في المقام الأول. لهذا السبب ، ينصح خبراء الإدارة بالحذر عندما ترتفع المبيعات فجأة. علاوة على ذلك ، فإن النمو غير المتوقع يمثل تحديًا قد يكون لا مفر منه: فالشركة التي تختار عمداً عدم الاستجابة للطلب القوي قد تتخلف عن الركب نتيجة لذلك وتجد نفسها تتقلص. يجب إدارة النمو. بول هوكين في كتابه الشهير ، تنمية الأعمال التجارية يقول [سايمون وشوستر ، 1986] ، إن المشاكل طبيعية للأعمال. 'ما الفرق بين العمل الجيد والعمل السيئ؟' يسأل هوكين. يجيب: 'العمل الجيد به مشاكل مثيرة للاهتمام ، والعمل السيئ به مشاكل مملة.' النمو غير المتوقع هو مشكلة تجارية ، لكنه 'مشكلة مثيرة للاهتمام'. يفضل معظم أصحاب الأعمال مواجهة النمو بدلاً من المتاجر الفارغة أو الهواتف الصامتة.

كم يبلغ ارتفاع سكوت روجوسكي

يميل التحدي الرئيسي الذي يمثله النمو السريع إلى أن يكون ماليًا. قد يتعين توسيع السعة ويجب إنفاق الأموال لشراء طريقة المخزون أعلى من المستويات العادية. قد يكون من الصعب العثور على رأس المال لأي غرضين - أو قد يكون الاقتراض مكلفًا. في الأعمال التجارية التي تقدم الخدمات ، يجب توظيف أشخاص جدد بسرعة وبسرعة تدريب. في الوقت نفسه ، قد تكون الشركة قادرة على حساب احتياجاتها المالية الفورية بدقة تامة ولكنها أقل قدرة على تقييم الطلب المفاجئ. هل ستستمر؟ هل هذا وميض؟ يجب أن يحتفظ صاحب العمل ببعض الرصانة وأن ينظر إلى الموقف - الذي قد ينطوي على التحدث إلى الكثير من الناس - قبل أن يقرر الاستثمار.

تنجم معظم حالات فشل الأعمال بسبب النمو غير المتوقع عن مشاكل التدفق النقدي. ستحقق الشركة مبيعات كبيرة وأرباحًا عالية ، ولكن النقد المتوفر قد يكون غير كافٍ بسبب الفاصل الزمني بين المبيعات والتحصيل النقدي من العميل. يتوقع العملاء الشراء عن طريق الائتمان ؛ قد يكون العملاء التجاريون بطيئين في الدفع. في حالة النمو السريع ، تميل الإيصالات النقدية إلى تأخير المبيعات والتسليم في أي حال. إذا استمر النمو في التوسع ، فقد تجد الشركة نفسها غير قادرة على دفع الفواتير على الرغم من توفر موارد كافية - لاحقًا. هذا يمكن أن يؤدي إلى حالات الإفلاس.

يضاف إلى مشاكل التدفق النقدي المحتملة مجموعة من المشكلات الإدارية الأخرى التي يمكن أن تحدث ببساطة لأن الشركة تعمل الآن بسرعة أكبر ، مع وجود عدد أكبر من الأشخاص (كثير منهم لم يتم تدريبهم بشكل كامل بعد) ، وإدارة متوترة أقل احتمالية للعثور على وقت لفحصها أنظمة الرقابة المالية التي بدورها قد تكون مفرطة في الضرائب. قد تظهر بعض المشكلات ، الناتجة عن النشاط المكثف ، لاحقًا لتسبب المشاكل. وبالتالي قد يتم إهمال خدمة العملاء وقد تتضرر حقوق ملكية العلامة التجارية نتيجة لذلك. قد تتكثف الخلافات الطفيفة - وربما حتى الاختلافات المزاجية - إلى خلافات صريحة وانقسام في الولاءات داخلها. قد يجد صاحب العمل الصغير ، الذي اعتاد على التدريب العملي ، نفسه أو نفسها مدفوعًا إلى دور بعيد جدًا ودور مؤسسي دون إعداد كافٍ أو استعداد للتغيير.

مشاكل من هذا النوع ليس لها حل بسيط أو وحيد. ينصح خبراء الإدارة على مستوى العالم باتباع نهج 'Go it slow' في التعامل مع الموقف ، والحفاظ على الأنظمة المعمول بها ، والانفتاح والمرونة في مواجهة المشكلات ، والعمل الوثيق مع الموظفين ، والاستفادة من مساعدة الخبراء واستخدام توصياته ، وإذا لزم الأمر ، 'ترك المال على الطاولة اليوم حتى يمكن التقاطها بأمان غدًا.

اختيار عدم النمو

نظرًا لديناميكيات أسواق معينة ، قد يكون اختيار عدم النمو في بعض الأحيان طريقة أخرى لاتخاذ قرار بإغلاق العمل. غالبًا ما تظل مجموعة متنوعة غنية من البدائل مفتوحة - مما يسمح للشركة بالبقاء صغيرًا ، في الواقع ، لزيادة سمعتها وأرباحها في هذه العملية. ومع ذلك ، فإن مثل هذه القدرة على التكيف تتطلب أيضًا اتخاذ إجراءات.

في الواقع ، النمو السريع غير المرغوب فيه هو مجرد تحدٍ تجاري آخر مشابه للظهور المفاجئ لمنافس هائل. تتكيف العديد من الشركات الناجحة لتظل صغيرة. ومع ذلك ، فإنها ستتغير أيضًا دائمًا. على سبيل المثال ، قد تقرر الإدارة أنه بدلاً من محاولة التعامل مع الطلب الجديد ، فإنها ستقلص خط إنتاجها وتحتفظ بجزء منه في مكانة جديدة. قد يتخذ تعديل العمل شكل التركيز على نوع واحد من العملاء ، على سبيل المثال سوق الأسرة ، في حين أن الشركة كانت تعمل سابقًا أيضًا مع الشركات. قد يعني ذلك البقاء في الطرف الأعلى من السوق وإعادة وضع المؤسسة وفقًا لذلك (من خلال الإعلانات المتغيرة واللافتات واستراتيجية المبيعات) مع السماح للآخرين بخدمة القطاعات الأكبر ولكن ذات الأسعار المنخفضة.

التشابه مع المنافسة مناسب في هذه الحالة لأن الأعمال التجارية الصغيرة ، غير راغبة في بيع منتج مشهور فجأة بكميات أكبر بكثير إرادة انظر المنافسة. الطلب الجديد سيخلق العرض الموسع الخاص به. سيقوم الموردون الجدد بعد ذلك برسم الأعمال من المتقاعس المتردد ما لم تتكيف الشركة عن طريق التمايز على غرار الخطوط الموضحة أعلاه.