لقد كنت أكتب سلسلة من المقالات حول التحول التنظيمي القائم على الثقافة. الكثير من فلسفاتي حول هذا الموضوع مستمدة من التعلم في ساحة المعركة كقائد بحري ، وفي غرفة الاجتماعات كرائد أعمال. هناك ثلاث مراحل لنموذج التحول الخاص بي ، ولكل منها عدة مكونات: بناء ثقافة التغيير والاستعداد لمعركة التغيير وكسب معركة التغيير .
تاريخ الميلاد براندي ماكسييل
بمجرد أن تكون الشركة مستعدة جيدًا للتغيير ويتم دمج مستويات عالية من الثقة والمساءلة في نسيج ثقافة المؤسسة ، عندها فقط يمكنهم البدء في الاستعداد لمعركة التغيير. يجب أن تتكيف السلوكيات والعقليات وأن يتم تطوير خطة للهجوم والإبلاغ عنها. تتمثل المرحلة الأولى للفوز بمعركة التغيير في تمكين الفريق وحشد أكبر قدر ممكن من المشاركة على جميع المستويات.
عندما فكرت في عنوان هذا المقال ، كان لدي تحفظات حول استخدام المصطلح المبتكر 'التمكين'. بينما أحاول عادةً الابتعاد عن الكلمات الطنانة التجارية المُستخدمة بشكل مفرط ، أعتقد أنه في بيئة الأعمال المتغيرة باستمرار والأكثر تعقيدًا اليوم ، فإن إعطاء نطاق أوسع من الأشخاص المزيد من القوة لدفع التغيير المؤسسي هو بمثابة نجاح. يعد إلهام الفريق شيئًا واحدًا ، ولكن منحهم مزيدًا من الاستقلالية الجسدية والنفسية للمشاركة في عملية التحول أمر بالغ الأهمية.
تشير تجاربي داخل شركاتي والشركات التي استشرت معها وكل دراسة حالة رأيتها إلى حقيقة أن عدم التركيز على الدمج هو أحد الأسباب الأساسية لفشل جهود التحول.
في ساحة المعركة ، يعتمد نجاح المهمة على مشاركة الجميع ، من قوات الخطوط الأمامية وصولاً إلى القمة. الأمر نفسه ينطبق على نجاح الأعمال ، خاصة في أوقات التغيير.
لذلك دعونا نتجنب هذا المأزق ونتحدث عن كيفية تمكين الموظفين بشكل أفضل من تولي زمام الأمور وإحداث تغيير مؤسسي إيجابي ودائم.
1. توصيل رؤية تغيير قوية.
في مقال الأسبوع الماضي ، كتبت عن المبادئ الستة لإيصال رؤية تغيير قوية. يعد الحفاظ على البساطة والأصالة أمرًا بالغ الأهمية ، مثل استخدام قنوات متعددة للتواصل وإيجاد طرق لنسج الرؤية بشكل متكرر في كل ما تقوله الشركة وتفعله. يجب على فريق عمل التحول الذي يوجه مبادرات التغيير أيضًا تغيير سلوكياتهم لتكون متسقة ومتوافقة مع هذه الرؤية الجديدة.
يعد أحد أقوى عناصر ثقافة SEAL البحرية أمرًا بسيطًا: وجود إحساس مشترك بالهدف والتوافق التام في المهام. هل نتفق دائمًا على كيفية الوصول إلى هناك؟ لا ، وهذه أيضًا قوة أخرى لثقافتنا. نسمح لكل شخص بأن يكون له صوت ونشجع التواصل الشفاف من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى. عندما يتماشى الفريق مع المهمة ، عندها تتغير المعتقدات. تؤدي المعتقدات الجديدة إلى اتخاذ إجراءات جديدة وتؤدي هذه الإجراءات إلى النتائج المرجوة.
2. مواءمة الأنظمة والهياكل مع الرؤية.
هذا غالبًا حيث يمكن أن يصبح الأمر صعبًا. لقد رأيت العديد من الشركات تقوم بعمل جيد للوصول إلى هذا الجزء من العملية ، فقط لتقصير عندما لا تتوافق الأنظمة والعمليات والهياكل الجديدة مع تحقيق الرؤية النهائية للتغيير.
ماذا أعني بهذا؟ لنفترض أن شركة HVAC التقدمية تنفجر بالنمو وتأخذ المنظمة على مستوى البلاد على مدار السنوات الخمس المقبلة. أحد أهم أجزاء رؤيتهم للتغيير هو اعتبارهم الرائد في خدمة العملاء. لذلك يطورون خطة رؤية العميل أولاً. بدأوا في تنفيذ هذه الخطة لكنها بدأت في التعثر في منتصف الطريق تقريبًا ولا يبدو أن أحدًا يعرف السبب. يجلب فريق القيادة بعض المستشارين الذين يكتشفون المشكلة بسرعة. لا تزال الشركة تستخدم العديد من الهياكل التي وضعتها عندما كانت شركة ناشئة. لا علاقة لأنظمة الموارد البشرية ونماذج التعويضات بمكافأة سلوكيات العميل أولاً. ليس لديهم نظام سلس لتعليقات العملاء المنتظمة. ترى أين أنا ذاهب مع هذا. أثناء التحول التنظيمي ، غالبًا ما يتعين تغيير الهيكل ليناسب الرؤية.
كم يبلغ طول راشيل ديميتا
3. توفير التدريب للأنظمة والهياكل الجديدة.
لسوء الحظ ، تأتي الكثير من معرفتي حول هذا الموضوع من الأوقات التي قصرت فيها أو أخطأت فيها تمامًا. هكذا هي الحياة. كنا نأخذ إحدى شركاتي السابقة من خلال بعض التغييرات الجذرية إلى حد ما لتصبح أكثر كفاءة ، ولدينا فهم أكثر عمقًا لبياناتنا المالية ، ونوفر جودة أفضل ونطبق أنظمة جديدة لتظل قادرة على المنافسة في صناعة سريعة التغير. كان أحد المتطلبات اللازمة هو نظام إدارة مشروع جديد. لكن انتهى بنا المطاف باختيار سيارة فيراري عندما كنا بحاجة فقط إلى سيارة تويوتا موثوقة ، وبعد ذلك لم نوفر تدريبًا كافيًا ولا نجمع التعليقات الصحيحة منذ البداية.
يتطلب غرس أنظمة وعمليات جديدة لتلائم الرؤية التدريب ، وهو أمر تعتقد العديد من الشركات أنه ليس لديهم الوقت والميزانية من أجله. ولكن ما هي التكلفة الحقيقية لعدم الاستثمار في التدريب المناسب في الوقت المناسب؟ في بعض الأحيان ، تكون تلك الشركات التي لديها البصيرة للاستثمار في التدريب ، مقصرة أيضًا لأن هذا التدريب يركز فقط على عدد قليل من المهارات الفنية ولكنه يترك تعليم الموظفين التفكير بشكل مختلف وتطوير مهارات سلوكية جديدة.
4. التعامل مع عوامل منع التغيير.
يمكن أن يكون لوجود أشخاص أقوياء كانوا موجودين لفترة طويلة دلالات إيجابية وسلبية أثناء جهود التحول. إذا تم شراؤها وتبشير التغيير لمن حولهم ، فأنت على ما يرام. يمكن أن يكون للعكس آثار كارثية أيضًا. في بعض الأحيان ، حتى الموظفين الأكثر ذكاءً وكفاءة هم ببساطة نتاج بيئتهم. لكن عندما يحين وقت التغيير ، فهم إما يقاومونه أو يعارضونه بشدة. وافعل ذلك بأسلوب صاخب للغاية.
أجد أن أفضل مسار للعمل هو التواصل الشفاف. تريد أولاً الحصول على ملاحظاتهم التي تنجز العديد من الأشياء. أولاً ، يشعرون أن أصواتهم مسموعة مما يؤسس الثقة فيما يتعلق بالرؤية الجديدة. ثانيًا ، قد تكون لديهم أفكار جيدة جدًا عندما يتعلق الأمر بالرؤية الجديدة - ليس كل شيء يجب أن يتغير - التوقف القديم ، ابدأ ، تابع النموذج. وثالثًا ، يوفر الفرصة لشرح 'السبب' فيما يتعلق بالرؤية على مستوى شخصي أكثر. في هذه المرحلة ، إما يصعدون على متن الطائرة ويرون الضوء ، ويتظاهرون بالانضمام إلى السفينة ويعارضون بهدوء الإجراءات التي يتم اتخاذها ، أو يستمرون في معارضة الخطط الجديدة ظاهريًا. إذا كان أي شيء سوى الخيار الأول ، فيجب إزالتها. ليس بالأمر السهل القيام به إذا كانوا متواجدين منذ فترة طويلة. ستكون هناك تداعيات سياسية وشخصية. لكن ثقيل هو الرأس الذي يلبس التاج.
5. امنح الفريق حقًا ملكية على مشاريع محددة .
هذا هو السبب وراء طرح مصطلح 'التمكين' في كثير من الأحيان. عندما يتم إخبار الفريق بأنه يتم تمكينهم لاتخاذ إجراءات وامتلاك أجزاء من مهمة التغيير ، ولكن يتم إدارتهم بشكل جزئي حتى الموت ، فإن مشاركتهم ستتباطأ بسرعة. هذا هو المكان الذي يحتاج فيه القادة إلى تبني عقلية أكثر تكيفًا وإلهام الفريق ليكون مسؤولاً ويتحمل الملكية.
من هو كارتر متزوج
طالما أن نية قائد ساحة المعركة (تغيير الرؤية) واضحة ومنتظمة ، يمكن منح المزيد من الاستقلالية لقادة الخطوط الأمامية المسؤولين. باستخدام 'علامات المسار' المناسبة ، يمكن ويجب السماح لهم بالابتكار داخل الهيكل المحدد. هل سترتكب الاخطاء؟ بالتأكيد. لكن الاستقلالية الحقيقية لا يمكن أن تخرج فعليًا ضمن آلية قيادة القيادة والسيطرة.
مع وجود موظفين متمكنين حقًا ، يكون الفوز في معركة التغيير أمرًا مرجحًا. تشمل المبادئ النهائية لهذه المرحلة إدارة الخوف والتعب مع غرس الانضباط والمرونة. المزيد قادم!
