تقييم أداء الموظف

تقييم أداء الموظف هو عملية - غالبًا ما تجمع بين العناصر المكتوبة والشفوية - حيث تقوم الإدارة بتقييم وتقديم ملاحظات حول أداء الموظف الوظيفي ، بما في ذلك خطوات تحسين أو إعادة توجيه الأنشطة حسب الحاجة. يوفر توثيق الأداء أساسًا لزيادة الرواتب والترقيات. التقييمات مهمة أيضًا لمساعدة الموظفين على تحسين أدائهم وكوسيلة يمكن من خلالها مكافأتهم أو الاعتراف بهم على عمل جيد. بالإضافة إلى ذلك ، يمكنهم خدمة مجموعة من الوظائف الأخرى ، مما يوفر نقطة انطلاق يمكن للشركات من خلالها توضيح المسؤوليات وتشكيلها وفقًا لاتجاهات العمل ، وخطوط واضحة للتواصل بين الإدارة والموظفين ، وتحفيز إعادة فحص الممارسات التجارية التي يحتمل أن تكون صعبة. ومع ذلك ، يلاحظ جويل مايرز في ممفيس بيزنس جورنال أنه 'في العديد من المؤسسات ، لا تحدث تقييمات الأداء إلا عندما تقوم الإدارة ببناء حالة لإنهاء شخص ما. لا عجب أن تكون النتيجة خوفًا متبادلًا من جلسة تقييم الأداء - شيء يجب تجنبه ، إذا كان ذلك ممكنًا على الإطلاق. هذه ليست طريقة لإدارة وتحفيز الناس. من المفترض أن يكون تقييم الأداء تجربة تنموية للموظف و 'لحظة تدريس' للمدير.

تقييم الأداء وتطويره

بينما المصطلح تقييم الأداء له معنى بالنسبة لمعظم أصحاب الأعمال الصغيرة ، قد يكون من المفيد مراعاة أهداف نظام التقييم. وهم على النحو التالي:

لتحسين إنتاجية الشركة
لاتخاذ قرارات مستنيرة بشأن الموظفين فيما يتعلق بالترقية والتغييرات الوظيفية والإنهاء
لتحديد ما هو مطلوب لأداء وظيفة (أهداف ومسؤوليات الوظيفة)
لتقييم أداء الموظف مقابل هذه الأهداف

العمل على تحسين أداء الموظف من خلال تسمية مجالات محددة للتحسين ، ووضع خطة تهدف إلى تحسين هذه المجالات ، ودعم جهود الموظف في التحسين من خلال التغذية الراجعة والمساعدة ، وضمان مشاركة الموظف والتزامه بتحسين أدائه.

يمكن تحقيق كل هذه الأهداف بسهولة أكبر إذا بذل صاحب العمل جهدًا لإنشاء عملية تقييم الأداء كحوار يكون الهدف النهائي فيه هو تحسين جميع الأطراف. لإنشاء هذا الإطار والحفاظ عليه ، يحتاج أصحاب العمل إلى إبلاغ العمال بقيمتهم ، والثناء عليهم على إنجازاتهم ، وإنشاء سجل حافل من التعليقات العادلة والصادقة ، والاتساق في معاملتهم لجميع الموظفين ، واستطلاع العمال للحصول على رؤاهم الخاصة حول عمليات الشركة وعملياتها.

قد تختار شركة صغيرة تضم عددًا قليلاً من الموظفين أو شركة بدأت للتو في تقييم موظفيها استخدام نظام تقييم مُجهز مسبقًا ، يتكون إما من نماذج مطبوعة أو برامج. يمكن تخصيص حزم البرامج إما باستخدام طرق التقييم الحالية للشركة أو عن طريق اختيار عناصر من قائمة السمات التي تصف عادات عمل الموظف الناجح مثل التواصل الفعال ، وحسن التوقيت ، والقدرة على أداء العمل المطلوب. ومع ذلك ، في نهاية المطاف ، تختار العديد من الشركات تطوير نموذج التقييم الخاص بها ونظامها من أجل عكس أداء الموظف بدقة في ضوء الأهداف الفريدة للشركة وثقافتها. عند تطوير نظام تقييم الأعمال التجارية الصغيرة ، يحتاج رائد الأعمال إلى مراعاة ما يلي:

حجم الموظفين
الموظفين على جدول عمل بديل
أهداف الشركة وسلوكيات الموظفين المرغوبة للمساعدة في تحقيق الأهداف
قياس الأداء / العمل
زيادة الأجور والترقيات
الاتصال بنظام التقييم والأداء الفردي
تخطيط الأداء

حجم الموظفين

قد تختار شركة صغيرة مع عدد قليل من الموظفين استخدام نهج غير رسمي مع الموظفين. يستلزم هذا الاجتماع مع كل موظف كل ستة أشهر أو مرة واحدة في السنة ومناقشة أداء عمل الفرد والتقدم المحرز منذ المناقشة الأخيرة. يمكن تقديم الملاحظات شفهيًا ، دون تطوير أو استخدام نموذج تقييم معياري ، ولكن في كثير من الحالات ، ينصح الخبراء القانونيون أصحاب العمل بالاحتفاظ بسجلات مكتوبة من أجل توفير حماية قانونية أكبر لأنفسهم. عندما تزيد الشركة من موظفيها ، يجب دائمًا استخدام نظام أكثر رسمية يستخدم نموذج تقييم مكتوب تم تطويره داخليًا أو خارجيًا ، مع ربط نتائج التقييم بزيادة الرواتب أو المكافآت. سواء تم تقديم التقييم شفهيًا أو كتابيًا ، يحتاج صاحب العمل الصغير إلى تقديم ملاحظات متسقة على أساس منتظم حتى يتمكن الموظفون من تحسين أداء عملهم.

جداول العمل البديلة

سيحتاج الموظفون الذين يعملون في جداول عمل بديلة - العمل في المنزل ، والعمل بدوام جزئي ، وتقاسم الوظائف ، وما إلى ذلك - على الأرجح إلى تقييم أدائهم بشكل مختلف عن الموظفين العاديين بدوام كامل من أجل تقييمهم بشكل عادل. قد يتطلب جدول العمل البديل واجبات مختلفة لأداء وظيفة ويجب دمج هذه المسؤوليات الجديدة في التقييم. يجب أن يكون صاحب العمل الصغير حريصًا أيضًا على ضمان معاملة هؤلاء الموظفين بإنصاف فيما يتعلق بكل من التقييم والترقيات الناتجة.

أهداف الشركة والأداء المنشود

يعد أداء الموظفين ، وخاصة في الشركات الصغيرة ، عاملاً أساسيًا في قدرة أي شركة على تحقيق أهدافها. في الأعمال التجارية الفردية ، فإن تحديد الأهداف وتحقيقها هو مسألة تحويل الكلمات إلى أفعال ، ولكن نقل العمل نحو أهدافه في شركة أكبر يعني أنه يتعين على صاحب العمل معرفة دور كل شخص في هذا النجاح ، وتوصيل هذا الدور له أو لها ، ومكافأة أو تصحيح أدائهم. وهذا يعني أيضًا أن التقييم يجب أن يتضمن عوامل مثل القدرة التعاونية والشعور بالعمل الجماعي ، وليس فقط الأداء الفردي.

قياس / تقييم الأداء

بمجرد وضع قائمة بالمهام والسمات ، يحتاج مالك أو مدير الأعمال الصغيرة إلى تحديد كيفية قياس أداء الموظف في هذه المهام. يوفر القياس عنصرًا موضوعيًا آخر للتقييم. من الناحية المثالية ، سيتم أخذ القياس مقابل الأداء السابق ، سواء كان الموظف الفردي أو المجموعة أو الشركة ككل. إذا كانت الشركة تقوم فقط بتطوير نظام التقييم الخاص بها أو ليس لديها أداء أساسي للقياس على أساسه ، فيجب عليها تطوير أهداف واقعية بناءً على احتياجات العمل أو على أساس الأداء المماثل للمنافسين.

الزيادات في الأجور والترقيات

عند تطوير نظام التقييم ، يحتاج صاحب العمل الصغير إلى النظر في العلاقة بين التقييم وزيادة الأجور أو الترقيات. بينما يمكن تقديم ملاحظات الأداء لأغراض التطوير / التحسين شفهيًا ، يجب أن يصاحب ملخص مكتوب لأداء عمل الفرد زيادة في الراتب أو ترقية (أو خفض الرتبة أو إنهاء الخدمة). لذلك ، من الأهمية بمكان أن يقوم المدير أو صاحب العمل الصغير بتوثيق الأداء الوظيفي للموظف بانتظام.

تؤثر طريقة الدفع على التقييم أيضًا. إذا كانت شركة صغيرة تستخدم زيادات قائمة على الجدارة ، فإن نموذج التقييم سيتضمن تصنيف الموظف في مهام معينة. إذا تم استخدام الأجر القائم على المهارة ، فإن التقييم سيدرج المهارات المكتسبة ومستوى الكفاءة. يجب أن تتضمن التقييمات والزيادات الناتجة في الرواتب التي تأخذ في الاعتبار أداء المجموعة أو الشركة مساهمات الفرد في تلك الأهداف.

توصيل النظام

لا يكون نظام تقييم الأداء فعالاً إلا إذا تم توصيله وفهمه بشكل صحيح من قبل الموظفين. عند تصميم نظام تقييم لشركته ، قد يرغب رائد الأعمال في التفكير في إشراك الموظفين في تطويره. يؤكد المؤيدون أن هذا يعزز الشراء وفهم الخطة ، بالإضافة إلى ضمان أن التقييم يأخذ في الاعتبار جميع المهام في الشركة. إذا كان صاحب العمل الصغير غير قادر على إشراك موظفيه ، فيجب عليه السير عبر النظام مع كل موظف أو مدير وجعل المدير يفعل الشيء نفسه ، ويطلب التعليقات وإجراء التعديلات حسب الضرورة.

توصيل الأداء والتخطيط

جزء من نظام التقييم هو الاتصال الفعلي لتقييم الأداء. بينما قد يكون هذا التقييم مكتوبًا ، يجب دائمًا تقديمه شفهيًا أيضًا. يوفر هذا فرصة للإجابة على أي أسئلة قد تكون لدى الموظف حول التقييم ، بالإضافة إلى توفير سياق أو مزيد من التفاصيل للتقييمات الموجزة أخيرًا ، يجب على الموظف ورجل الأعمال أو المدير وضع خطط للاجتماع مرة أخرى لوضع خطة تهدف إلى تحسين الأداء والوصول إلى الأهداف المتفق عليها لفترة المراجعة التالية. يجب أن تربط جلسة التخطيط هذه أهداف الشركة و / أو المجموعة بمهام وأهداف الفرد لفترة المراجعة وتوفر أساسًا للمراجعة المجدولة التالية.

أنواع التقييمات وشروط التقييم

تقليدي

في التقييم التقليدي ، يجلس المدير مع أحد الموظفين ويناقش الأداء لفترة الأداء السابقة ، وعادة ما تكون سنة واحدة. تستند المناقشة إلى ملاحظات المدير على قدرات الموظف وأداء المهام كما هو مذكور في الوصف الوظيفي. يتم تصنيف الأداء ، مع ربط التصنيفات بزيادة نسبة الراتب. ومع ذلك ، كما يلاحظ ديفيد أنطونيوني في التعويضات والمزايا ، 'الجدارة التقليدية تمنح العملية حتى أصحاب الأداء الضعيف زيادة تلقائية لتكلفة المعيشة ، وبالتالي خلق عدم المساواة المتصورة'. بالإضافة إلى ذلك ، تستخدم معظم نماذج تقييم الأداء التقليدية عددًا كبيرًا جدًا من فئات التصنيف وتوزع التقييمات باستخدام تنسيق التوزيع القسري. يقترح أنطونيوني أن نموذج التقييم يستخدم ثلاث فئات تصنيف فقط - متميزة ، وكاملة الكفاءة ، وغير مرضية - حيث يمكن لمعظم المديرين تقييم أفضل وأسوأ موظفيهم ، بينما يقع الباقي بينهما.

تقييم الذاتي

إلى حد ما ، لا يحتاج إلى تفسير إلى حد ما ، فإن التقييم الذاتي يستخدم في عملية تقييم الأداء لتشجيع الموظفين على تحمل المسؤولية عن أدائهم من خلال تقييم إنجازاتهم أو إخفاقاتهم وتعزيز الإدارة الذاتية لأهداف التنمية. كما أنها تعد الموظفين لمناقشة هذه النقاط مع مديريهم. يمكن استخدامه بالاقتران مع أو كجزء من عمليات التقييم الأخرى ، ولكنه لا يحل محل تقييم أداء الموظف من قبل المدير.

المراجعات التي يبدأها الموظف

في نظام المراجعة الذي يبدأه الموظف ، يتم إبلاغ الموظفين أنه يمكنهم طلب مراجعة من مديرهم. لا يُقصد بهذا النوع من التقييم عند الطلب أن يحل محل عملية المراجعة التقليدية. بدلا من ذلك ، يمكن استخدامه لتعزيز موقف الإدارة الذاتية بين العمال. يؤكد أتباع هذا النوع من عمليات المراجعة أنه يعزز التواصل المنتظم بين الموظفين والمديرين. ومع ذلك ، يلاحظ المنتقدون أنها تعتمد على مبادرة الموظفين ، مما يجعلها بديلاً غير مثالي لبعض العمال الذين لديهم شخصيات هادئة أو متقاعدة أو مشاكل تتعلق بالثقة.

360 درجة ردود الفعل

تشير التعليقات بزاوية 360 درجة في عملية تقييم الأداء إلى التعليقات على أداء الموظف التي يقدمها المدير أو مختلف الأشخاص أو الإدارات التي يتفاعل معها الموظف (تقييم الأقران) والعملاء الخارجيين والموظف نفسه. يتضمن هذا النوع من التعليقات التعليقات التي ينشئها الموظفون حول أداء الإدارة (المعروف أيضًا باسم التقييمات التصاعدية). مع نمو حجم الشركة ، يجب على صاحب العمل الصغير التفكير في استخدام ردود الفعل 360 درجة لتقييم الموظفين. يختلف التواصل في شركة تضم عشرة أشخاص اختلافًا كبيرًا عن تلك الخاصة بشركة مكونة من 100 شخص ، وتضمن التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة ملاحظة أداء الموظف من قبل أولئك الذين يعملون معه بشكل وثيق. يمكن لمالكي أو مديري الأعمال الصغيرة تضمين الملاحظات في مراجعة الأداء أو اختيار تقديمها بشكل غير رسمي لأغراض التطوير.

قضايا قانونية

بالنظر إلى أن نتائج تقييم الأداء غالبًا ما تستخدم لدعم الترقية أو إنهاء الخدمة أو زيادة الرواتب أو تغيير الوظيفة ، يتم النظر إليها عن كثب في دعاوى التمييز بين الموظفين. إلى جانب تقديم ملخص مكتوب للتقييم إلى الموظف ، يُنصح صاحب العمل الصغير بضمان ما يلي فيما يتعلق بالنظام ككل:

بريندون بورشارد وزوجته

يتم توصيل توقعات الوظيفة وكذلك نظام التقييم وتأثيره على حالة عمل الموظف بشكل كافٍ إلى جميع الموظفين
مقاييس الأداء مرتبطة بالوظيفة التي يتم أداؤها
يجب أن يكون المديرون أو زملاء العمل الذين يقدمون مدخلات في التقييم مدربين تدريباً كافياً ليكونوا قادرين على تقديم مدخلات موضوعية
يتم إعطاء الموظفين ملاحظات في الوقت المناسب حول الأداء ومقدار معقول من الوقت والدعم في تحسين أدائهم

المساعدة في تطوير النظام متاحة من خلال مجموعة متنوعة من المصادر بما في ذلك الاستشاريين والدوريات والكتب والبرامج. بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا للآثار القانونية للتقييمات ، يجب على أصحاب الأعمال الصغيرة مراجعة عمليات تقييم أداء شركاتهم ، بما في ذلك تدريب المديرين والموظفين ، من قبل محامٍ مؤهل.